壽險業經營績效評估指標之建構
趙玲毓1賴思穎
2
1國立高雄師範大學工業科技教育學系 碩士生
2國立高雄師範大學工業科技教育學系 碩士生
企業在運作的的過程當中，經常面會對許多同樣的問題或情況，處於急速變遷的環境之中，要如何在這樣環境中提升經營績效，便成為相當重要的課題，因此需藉由客觀的績效評估工具來觀察公司的經營績效，投資者在亮眼的財務報告中，經會計師的調整後無法全盤了解企業的營運狀況。
在金融海嘯爆發後許多企業面臨大環境的快速變遷及存在不確定的因素，台灣壽險業也因而受到嚴重創傷，經濟日報（2008）指出台灣壽險業於2008年第三季底壽險業淨值只剩下1,743億元，較2007年底約少了六成，有許多壽險公司也因而面臨倒閉或被併購的危機，如何維持企業的競爭力以及整體的營運便成為相當重要的課題，本研究希望能夠藉著建構壽險業經營績效評估指標的過程，探討壽險業經營績效分析向度，提供投資者進行分析工具、管理者改善績效的建議以及經營者觀察修正的方向。
本研究主要探討平衡計分卡應用於壽險業經營績效指標建構之結果。童添泉（2007）在相關研究中指出過去很少有專家學者針對壽險業有較深入的研究，同時也曾有建構相關的評估系統，而傳統的研究大多是探討壽險業的經營績效與財務的運用，強調財務方面的績效指標，卻忽略對企業未來績效具有重大影響的非財務指標。
Kaplan & Norton（1990）指出平衡計分卡是用來驅動未來績效的量度，並且可彌補只針對過去衡量財務績效量度的不足，也是一套企業量身定制的策略衡量工具，主要是使領導者與員工及其他利害關係者所直接傳遞投資的成效及促使企業積極執行考核，以達成目標，本研究試圖探討平衡計分卡於壽險業經營績效評估的應用及運作方式，並應用平衡計分卡建構適合壽險業經營績效評估的關鍵指標。
本研究主要研究目的是藉由平衡計分卡的觀點探討壽險業經營績效評估模式，企能將理論與實務相結合，增加績效評估的效用，以全面瞭解壽險業經營績效之全貌。本研究主要目的為平衡計分卡應用於壽險業經營績效之評估指標建構。
壽險業在我國經濟發展中也具備了相當重要的角色，根據經濟日報報導指出，2008年全球金融海嘯發生後嚴重衝擊台灣壽險業，根據台灣保險事業發展中心公布數據顯示，30家台灣及外商壽險公司於2008年虧損1218億元新台幣，淨值蒸發逾2100億元，倒退到5年前的水平。
一、
壽險業經營特性分析
壽險商品是一種無形的產品，看不到摸不著而是一種契約。而保險公司最主要的經營來至於業務及投資這兩大經營面向，壽險公司的經營模式與一般企業經營模式不同具有特別的特性在，童添泉（2007）指出壽險業有五大特性：
由此可以大略瞭解壽險業是需要永續經營而健全的財務結構才可以履行對保戶的承諾，同時對於保戶的服務與關係是長久的，因此希望藉由本研究可以提供保戶及投資者評量量工具進行評估，做出適合自己決定的建議。
一、
何謂經營績效評估
績效（performance）一詞在企業管理過程中相當常見，根據朗文辭典（Longman Dictionary）的解釋認為績效是：「一個人或一家公司對於工作或活動的表現好壞」（how well or badly a person or company etc does a
particular job or activity）；Glueck（1979）提出績效評估為「為一人事業務，企業以此活動來決定其從業人員所達成工作之有效程度。」（楊順兆，2007）；彼得•杜拉克（1966）在《有效的管理者》一書將績效（performance）解釋為「直接的成果」；行政院勞工委員會職業訓練局也指出績效是指企業預設的目標，是用來證明是否有逹成預設的目標所衡量的方法，在績效管理制度設計、規劃與實施上必須要思考企業的營運方向以目標。
林財源（1992）認為對於企業而言，績效評估佔有相當重要的地位，績效評估功能具備有（1）可據此評估過去的經營成果、（2）可預測未來發展、（3）作為未來是否能夠繼續經營的管理決策參考基礎以及（4）作為管理控制的工具…等，然而，績效評估的範圍卻極為廣泛，Drucker（1980）便指出績效評估的領域包含有市場地位、生產力及貢獻價值、物品資源及財源、收益力、創新、經理人之能力、教育訓練、員工能力及態度以及對社會的責任…等；Paoul（1982）則認為企業當中績效評估範圍應包含財務狀況、營運狀況、生產力、市場地位、服務與顧客關係、員工關係、人力發展及股東關係…等（林文晟，2006），由於對績效評估的定義有些許差異，以致於評估範圍有所不同。由此可見，績效評估對於企業具有相當重要的地位，對於維持企業基本營運以及永續發展有相當大的幫助，建構及選擇適用於企業本身的經營績效評估指標以及發展相關評估工具能夠有助於了解企業本身營運狀況，達到經營績效之改善。
二、
經營績效評估之特性
績效評估大致上可分為員工的績效評估及組織的績效評估，Cascio（1991）指出績效評估是一種對個人或群體工作相關優、缺點的系統性描述，團體、機關或企業可經由各種不同績效評估方式對於個人或群體工作成效進行優缺點的檢視及整體策略制定。
在企業發展過程當中，員工對於企業整體有相當大的影響，經由員工的績效評估可以使企業主管了解員工整體績效以及工作表現，以企業的角度來看，員工個人績效可以提供企業對於員工在於自身工作上的表現，藉以提昇整體員工發展狀況，Carroll & Schneier（1982）認為績效評估是組織以定期或不定期的方式，對員工的工作能力與表現效果作有系統地評定，即依照一定的衡量因素或標準，評估員工工作績效，審視個人貢獻程度，及個人未來工作發展狀況，績效評估不僅僅可以了解到員工的工作能力及表現成效，並同時能夠檢視員工未來發展狀況；Edwards & Sproll（1983）亦指出績效評估是有系統地評定組織員工在工作績效上的個別差異，或各員工本身在各個工作層面上的優劣，以為其他各項人事管理措施的基礎，最終目的在提昇組織的績效，延續組織生命的原動力。
然而亦有學者以員工的角度來進行績效評估，陳必旺（2004）指出績效評估是一種過程，是企業用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現；並可依評估結果作為薪酬，職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解部屬等，可以藉此提供員工對於自己工作成效的了解，並針對目標持續提昇自身的工作效率，Glen（1990）也指出績效評估是一種界定、衡量與發展人力績效之持續性的、有系統觀察的過程，不僅針對現今的表現，也注意到員工未來工作績效改善與增進的情形，以這樣的觀察角度不僅僅是提供企業用人的決策，提供主管能夠善用屬下員工，也能夠對員工個人未來工作成長有正面積極的幫助。
總體而言，績效評估（Performance Appraisal）具體而言是用一定的標準來檢核員工的工作結果，並且將這個資訊當作與員工進行溝通的過桯；其績效評估三個目的與功能，分別為：人事決策、員工發展、組織文化的建立與維持（吳美連、林俊毅，2002）。
三、
績效評估之方法
績效評估的方法有許多，包含有Charnes、Cooper
& Rhodes所於1987年所提出的資料包絡分析法，主要是利用數學的方法作為績效評估的基礎；美國於1970有學者根據企業組織內研究後提出360度績效評估法，以多元來源回饋技術針對受評人及多位評量者進行評估工作，利用多層次的方法進行評估；羅伯•柯普朗與大衛•諾頓兩位學者則針對公司經營績效以及組織策略規劃提出全面性的績效評估工具－「平衡計分卡」，國家實驗研究院（2006）亦指出，平衡計分卡是一種量化指標系統與載體，得用於紀錄企業在於各類項經營績效指標及數值，可幫助公司進行有效的績效評估及組織策略規劃。
陳必旺（2004）研究中指出績效評估一共有（1）分類法（2）圖表指標法（3）逐項查核法（4）比較法（5）描述法（6）特殊系統法（7）三個等第的評估方法（8）發展對話（9）360 度績效評估法（10）平衡計分卡等十種方法，大略可分為量化、質化以及量化與質化並行之績效評估方法，本研究將其整理敘述如下：
分類法及逐項查核法乃是由評鑑人員在已設計好之表格上標註受評人員各項評分等級，為最簡單的方法，許多評鑑人員採用此類方式進行評鑑，但無法完整顯示出未來發展的潛力以及一些較無法量化的績效向度，兩者差別在於逐項查核法可以依照不同方式改變權重，但權重的分配不易，常產生評鑑者的困擾。
圖表指標法則利用結構化測量表，考慮的因素與員工的工作績效有關，並且可在空白處加上評語，能夠兼顧量化以及質性評估，但較無法明確對於整體經營績效進行評估作業；比較法是用來比較員工的績效方法，評分員會以排名的方法，雖然能夠在工作業績效上進行相對性的比較，但經常會受到評估者認知上產生的偏見或不同標準所影響評分成績，將每人排出等次，雖然相當便利，但無法看出名次間好壞差異，也較不適用於經營績效評估上。
平衡記分卡是一套針對企業經營所建構之指標，包含四個層面：財務面（financial aspect）、顧客面（customer aspect）、內部企業流程面（internal business process aspect）及學習成長面（learning and growth aspect），以此四個層面，提供經理人全盤決策資訊，指標考量了外部及內部面平衡、過去結果與未來發展的平衡以及主觀面與客觀面衡量的平衡，對於經營績效評估能夠進行有效的指標建構。
描述法則是摒除量化方式，主管可將員工平常時工作中各種要或特殊事件記載於考評表上利用文字方式進行績效評估，但容易受到評鑑人員主觀意識及文字敘述模糊影響評估結果；而特殊系統法則是以直屬主管與員工行為模式為依據，並將描述的關鍵事件來考核某員工的得分，分數標準清楚而有效，將質性的文字敘述轉換成為量化數據，為目前心理學家公認最佳評估工具，但發展量表需要花費許多時間並且價格昂貴，同時將文字敘述轉換成為量化數據為一相當困難之作業，於是在實務上仍不普遍。
三個等第的評估方法乃是將績效分成三個等第，指按優、差、普通三個等第來評估績效，本評估方法迅速的了解績效的優劣，但由於評估只有三個等第，較無法精確分析其績效；發展對話法包括主管和部屬共同參與的規劃面談，可從面談中發展未來共同的工作任務，但過去的方法過於重視員工過去的表現，較無法協助企業達到目標。
360 度績效評估法是運用多元評估方法進行績效評估，包含受評者自己、上司、部屬、同儕、供應商及顧客等，並結合了考核與調查回饋，並提供較公正的評估標準，且助於凝聚各單位屬同一團隊的共識，但由於運用許多項方法進行評估，無法輕易訂定各項評分標準權重，若於不同向度發生衝突，較可能產生評估結果失真。
表
|
量化績效評估 |
分類法、逐項查核法、圖表指標法、比較法、平衡記分卡 |
|
質化績效評估 |
描述法、特殊系統法、三個等第的評估方法、發展對話法 |
|
量化與質化並行績效評估 |
360 度績效評估法 |
資料來源：研究者自行整理
四、
績效評估指標建構方法
褚秀敏（1998）認為績效評估指標應為事前的、具前瞻性的、能夠立即反應的指標，且必須注意作業的過程，而非僅重視結果，如此才可建立適當的績效評估指標。在指標建構的過程當中，不能夠只重視結果而忽略掉過程，必須要將績效評估的目標完整的分析在進行指標的建構，由此可見，指標的建構必須要針對企業績效評估的主要目標進行建構，並應依循其該有的原則進行指標的建構，Ernst & Young（1995）提出評估指標的建構應包含（1）有意義的、（2）可衡量的、（3）可管理性、（4）重要性等…四項重要原則，內容詳如下列所示：
在績效評估建構的過程當中，不僅僅只針對企業整體資料進行分析，同時也應該要遵循指標建構的原則，才不會造成績效評估的缺失，在指標建構的過程當中，亦應該針對所探討之評估單位、產業特性、經營策略進行可用且適用的績效評估指標，以全面性、適用性針對所評估之企業之經營績效進行評估指標建構。
在績效評估實施的過程當中要避免主管和員工不清楚企業的願景或目標，利用平衡計分卡（Balanced Scorecard）可明確的檢核企業績效，平衡計分卡可分為四個構面，分別為財務構面、顧客構面、內部構面、學習或創新構面，針對這四個構面作檢核，可消除主管和員工不清楚企業願景或目標的缺失，平衡計分卡的四個構面茲敘述如下：
一、
財務構面
顯示其他構面所組的策略是否有執行及結果有無反應在營收，指標是指收益、營收成長率、經濟附加價值等
二、
顧客構面
主要在解決目標顧客是誰同時提供了什麼價值給顧客，指標是指顧客滿意度、顧客忠誠度、市場佔有率、新顧客爭取力等
三、
內部流程構面
持續客戶及股東期望所增加的價值，指標是產品的開發、生產、製造、交貨、郵購等。
四、
學習與成長構面
消除員工在基礎與資訊系統上的差距，主要維持未來績效的水平，其指標是指員工技能、員工滿意度、資訊系統的能力、員工的向心力等。
平衡計分卡四個構面指標對企業的營運是具有相當重要的影響，但是在績效管理評估上財務構面較為容易量化，顧客構面、內部構面、學習或創新構面較不易量化（行政院勞工委員會職業訓練局；Paul Niven，2002）；童添泉（2007）在相關研究中指平衡計分卡（BSC）能夠針對不同利害關係對象發展出績效指標，可有效規劃公司整體的營運目標。
劉添發（2003）針對平衡計分卡使用流程進行詳細說明，茲敘述如下：
一、
澄清與詮釋願景與策略
首先管理階層必須確定組織的策略，再將策略轉成目標，而擬定財務目標時，必須同時作市場區隔及目標顧客，接著建立企業的內部流程目標與量度，最後將學習及成長目標連結，使企業組織有願景及達到願景的共識。
二、
溝通並連結策略目標與量度
溝通是為了使員工明瞭他們必須完成的目標，並瞭解他們的困難，而且計分卡也鼓勵組織和上級單位溝通並取得上級單位的支持，這對企業目標完成意義重大，也幫企業構建長期的經營績效。計分卡也設計出員工之間如何交互影響、相互溝通以瞭解企業組織的長期目標，以及他們要作出什麼貢獻，企業才能達到目標。
三、
規劃與設定目標
企業為了達成長期目標，管理階層必須為顧客、企業內部流程、學習及成長判定、伸張指標（Stretch targets）以達成財務目標，最後衡量預期目標與目前績效的落差設計行動方案以消除這些落差。
四、
策略回饋與學習
此流程主要是提供管理階層組織學習能力，讓管理階層能了解策略是否須要改變，而且瞭解在顧客面、財務面、內部流程及系統和程序方面是否達到要求，而檢討過去變成未來的學習。
本研究專家分三種領域，每個領域各遴選5個人，分別為學術界專家，學術界專家具備專業的財務金融知識及壽險產業相關經驗，實務界又分別主管職級及顧問職級，主管職級可針對公司的財務、內部控制、員工學習；顧問職級可針對顧客需求及售後服務。本研究進行專家問卷調查，其放發方式以電子郵件為主，共發放15份專家問卷，回收率100%。
表1
專家問卷分析結果表-1
|
初步評估指標 |
專家分數 |
專家問卷調查結果 |
||
|
同意 |
不同意 |
|||
|
1 |
財務構面 |
15 |
|
保留 |
|
1-1 |
報酬率 |
10 |
5 |
重複刪除 |
|
1-2 |
營業收入 |
11 |
4 |
修正意見：新契約保費收入 |
|
1-3 |
每股盈餘 |
15 |
|
保留 |
|
1-4 |
毛利率 |
15 |
|
保留 |
|
1-5 |
逾放比率 |
5 |
10 |
修正意見：保單貸款 |
|
1-6 |
資產報酬率 |
13 |
2 |
保留 |
|
1-7 |
投資報酬率 |
12 |
3 |
保留 |
|
1-8 |
純益率 |
11 |
4 |
修正意見：有效契約保費收入 |
|
1-9 |
盈餘成長率 |
13 |
2 |
保留 |
|
1-10 |
盈餘達成度 |
12 |
3 |
保留 |
|
1-11 |
股東權益報酬率 |
14 |
1 |
保留 |
|
1-12 |
銷售成長率 |
12 |
3 |
重複刪除 |
|
1-13 |
銷售額 |
11 |
4 |
重複刪除 |
|
1-14 |
收入成長 |
11 |
4 |
修正意見：保費成長率 |
|
1-15 |
預算盈餘達成率 |
13 |
2 |
修正意見：保費成長率 |
|
1-16 |
應收帳款週轉率 |
12 |
3 |
保留 |
|
2 |
顧客構面 |
15 |
0 |
保留 |
|
2-1 |
顧客滿意度指標 |
15 |
0 |
保留 |
|
2-2 |
市場佔有率(反映企業在既有的市場所佔的業務比率) |
14 |
1 |
保留 |
|
2-3 |
平均等待時間 |
12 |
3 |
修正意見：平均保單核發時間 |
|
2-4 |
成長性指標 |
14 |
1 |
重複刪除 |
|
2-5 |
目標達成度 |
13 |
2 |
重複刪除 |
|
2-6 |
業務量成長 |
13 |
2 |
重複刪除 |
|
2-7 |
重複刪除 |
12 |
3 |
修正意見：目標保單達成率 |
|
2-8 |
顧客延續率 |
12 |
3 |
修正意見：保單持續率 |
|
2-9 |
重要客戶銷售率 |
13 |
2 |
保留 |
|
2-10 |
抱怨處理時間 |
14 |
1 |
修正意見：顧客抱怨處理時間 |
|
2-11 |
顧客抱怨件數 |
14 |
1 |
修正意見：申訴率 |
|
2-12 |
業務量成長率 |
12 |
3 |
保留 |
|
2-13 |
顧客價格排列 |
13 |
2 |
保留 |
|
2-14 |
顧客滿意指標 |
12 |
3 |
重複刪除 |
|
2-15 |
建議指標： |
|
|
|
|
3 |
企業內部流程構面 |
14 |
1 |
保留 |
|
3-1 |
創新(創造產品或服務) |
14 |
1 |
重複刪除 |
|
3-2 |
專案達成率 |
14 |
1 |
修正意見：新產品研發速度(件/每年) |
|
3-3 |
退貨率(退保) |
11 |
4 |
修正意見：不續保率 |
|
3-4 |
售後服務 |
13 |
2 |
平均理賠時間 |
|
3-5 |
建議指標： |
|
|
無 |
|
4 |
學習與成長構面 |
15 |
0 |
保留 |
|
4-1 |
員工滿意度 |
15 |
0 |
保留 |
|
4-2 |
生產力(員工的平均營收) |
13 |
2 |
修正意見：FYP每員工的保費收入 |
|
4-3 |
員工提案數 |
14 |
1 |
保留 |
|
4-4 |
員工服務態度 |
14 |
1 |
保留 |
|
4-5 |
員工績效考核 |
14 |
1 |
修正意見：教育訓練滿意度 |
|
4-6 |
員工流動率 |
13 |
2 |
保留 |
|
4-7 |
專業證照考取 |
14 |
1 |
修正意見：員工堷訓參與率 |
|
4-8 |
員工教育訓練 |
15 |
0 |
保留 |
|
4-9 |
建議指標： |
|
|
壽險公參與公共服比率 |
究文獻探討分析以及專家問卷調查結果，可得到由平衡計卡運用於壽險業經營績效評估指標大略可分四個構面：
一、
財務構面：新契約保費收入、每股盈餘、毛利率、保單貸款率、資產報酬率、投資報酬率、有效契約保費收入、盈餘成長率、盈餘達成度、股東權益報酬率、保費成長率、應收帳款週轉率、風險資本適足率、風險資產比率。
二、
顧客構面：顧客滿意度指標、市場佔有率、平均保單核發時間、目標保單達成率、保單持續率、重要客戶銷售率、顧客抱怨處理時間、申訴率、務量成長率、顧客價格排列。
三、
企業內部流程構面：新產品研發速度(件/每件) 、不續保率、平均理賠時間。
四、
學習與成長構面：員工滿意度、FYP每員工的保費收入、員工提案數、員工服務態度、教育訓練滿意度、員工流動率員工培訓參與率、員工教育訓練、壽險公司參與公共服務比率。
參考文獻
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