飯店業人力資本管理評估模式之研究

中華大學科技管理研究所 指導教授 田效文博士

中華大學科技管理研究所 研究生 蔡馥羽

一、前言

根據商業週刊「一千大服務業排名」調查中顯示，一千大服務業的產值已經是製造業的兩倍，服務業佔GDP的比重到民國98年已高達68.59%，也就是說服務業開始扮演台灣經濟發展的重要角色。順應產業環境的變動，行政院也在2004 年通過「服務業發展綱領及行動方案」的草案中，擬訂12 項服務業的旗艦計畫及主軸措施，希望有效帶動整體服務業的發展，並將台灣具發展優勢之服務業予以產業化。

然而，當政府將原本給予製造業的支持能量轉移到服務業的同時，相對的服務業業者也必須開始面對眾多競爭者的相繼加入。目前台灣國際觀光旅館共95家，然而根據交通部觀光局的資料顯示，比起2008年的88家又多增加了7家。這個數據傳遞了一個訊息，在未來國際觀光旅館的競爭將會日趨白熱化。因此，無論是已經開始營運或是隨後即將加入的國際觀光旅館，都迫切的學習一個重要的課題，就是要如何掌握競爭優勢保有組織的競爭力，而不會在這一波競爭中被淘汰出局。

處在21 世紀這個知識經濟的時代，若想在職場上佔有一席之地並享有競爭優勢，除了選擇與自身條件及所處環境相配合的策略之外，對於組織內部無形知識資產的管理，也是各企業不得不重視的議題。人力資本是企業據以維持競爭優勢的重要資產，且是企業持續創新的動力；然而，人力資本的本質較為特殊，因為企業無法完全且永遠的擁有人力資本，若其離職，便將所有的才華及工作知識帶走，但企業價值的創造卻又如此仰賴人力資本的發揮，因此陷入了管理上的兩難(Lepak & Snell, 1999)。既然無法永遠地擁有某項人力資本，那就應採行某些措施，針對符合公司策略之人力資本進行有效率、有效果的管理。然而哪些是符合公司策略之人力資本，具體上又應如何管理？而此管理制度能夠透過哪些層面的具體衡量指標，將管理成果加以分析，且作為管理制度修正之依據？

自此，人力資源管理由過去的消極、被動角色，逐漸轉變成為積極、主動角色，參與公司策略的制定。策略性人力資源的擁護者認為企業在人力資源管理作法上採取策略性取向者，將對組織績效有正面的影響（Martell & Carroll, 1995）。

本研究企圖探討飯店產業的策略性人力資本管理評估模式之建立，在知識經濟趨勢中，獲得商機取得競爭優勢及發展的機會，進而建構組織競爭力。

二、飯店之定義

飯店與旅館的英文皆來自法語的Hotel，是源於拉丁語之Hospitale。羅惠斌 (1990)認為飯店應該具備以下條件：(1)是一座設備完善且公眾皆知，並且經政府機關核准之建築物。(2)需提供房客住宿及餐飲的服務。(3)必須提供房客娛樂的設施。(4)是一個營利的事業，並且獲取合理利潤。英國「旅館暨餐飲經濟發展會」認為旅館是一座為公眾提供住宿、餐飲及其他有關服務的建築物或設備。且是公然的、明確的，向公眾表示是為接待及收容旅行者及其他受服務的人而收取報酬之家(詹益政, 1995)。李欽明（2001）認為旅館的成立具有下列的基本條件：（1）提供餐飲、住宿及休閒娛樂設施。（2）提供各類型會議、社交、文化、資訊情報的場所。（3）為一營利事業，以賺取合理的利潤為目標。（4）對公眾負有法律上的權力與義務。（5）是一座設備完善且經政府核准的建築。詹益政（1994）認為飯店是以供應餐飲、住宿並提供服務為目的，並且得到合理利潤的一種公共設施。謝明成、吳健祥（1992）認為飯店之定義為高級大樓，全部或部分定價出租，並附設客房、接客廳及登記處。黃建豐（2004）整理國內的相關法規條文對飯店的定義如下：

1.商務飯店發展條例第一章第二條第七項商務飯店業：指經營商務飯店，接待商

務旅客住宿及提供服務之事業。

2.台灣省飯店業管理規則第二條本規則所稱飯店業，係指觀光飯店業以外，提供

不特定人休息、住宿服務之營利事業。

3.台北市飯店管理規則第四條第五項飯店：以營利為目的，設有房間、寢具，供

不特定人休息、住宿之場所。

4.高雄飯店業管理規則第三條本規則所稱飯店業，係指除國際觀光飯店及觀光飯

店以外，提供不特定人休息、住宿之營利事業。

三、飯店之分類

為了便於區隔不同市場，飯店可依其特性、房客居住時間之長短、規模，加以區分(謝明成、吳健祥,1995 )：依照飯店的特性與房客居住時間之長短可區分為四種：

（一）商務型飯店(commercial hotel)：地點多處於都市之中，主要的接待對象以出差經商的顧客為主，設備較豪華，設施較完善。例如台北遠東飯店。

（二）渡假型飯店(resort hotel)：地點一般都遠離都市，位於海濱山區、溫泉、風景區等，有淡旺季之分，是以健康休閒為目的；例如墾丁夏都沙灘酒店。

（三）長住型飯店(residential hotel)：歐美較為盛行，對象多為單身老人，這種飯店通常為公寓式建築物，有房內送餐的服務。

（四）特殊飯店(special hotel)：例如汽車旅館、機場旅館、公寓等。

四、飯店之特性

姚德雄（1997）提出飯店依其不同型態則有不同之特性，可分為一般特性及經濟特性，詳述如下：

1.一般特性：

(1)服務性：飯店所提供服務品質的好壞，會影響整個飯店形象。飯店經營客房住宿、餐飲，附設會議室、夜總會、三溫暖、健身房等有關設施，主要是為了服務房客，滿足房客多樣化的需求。而服務價值之評斷，是由飯店顧客判定，而非提供服務者主觀的認定。

(2)綜合性：飯店除了提供住宿、三餐飲食之外，尚需維護旅客生命財產的安全。此外，還提供幣別兌換、代訂機票、門票、介紹相關旅遊景點，乃至於交通接送等多樣化的服務。

(3)豪華性：飯店除了建築外觀華麗，內部裝潢及備品亦需時常更新，以吸引顧客進門。為了維持競爭性，飯店通常每隔三年至五年需重新裝潢整理及更新設備。

(4)公共性：現今的飯店主要是提供旅客住宿與餐飲；亦有提供聚會或會議的場所。因此不分性別、種族、階級、黨派，任何人只要付出約定之價格，均能享受該飯店的商品和服務。

(5)無歇性：飯店提供的服務為全年無休，一天二十四小時全天候的服務，所提供的服務不僅需要安全可信賴，且更需具備熱誠及親切的服務態度，使顧客停留在飯店期間皆能感到愉悅和滿足。

(6)地位性：飯店設施或建築多屬富麗堂皇，消費性高。時常進出飯店消費時，尚有提升社會地位，肯定自我成就之意。

2.經濟特性：

(1)商品不可儲存和高廢棄性：飯店業是一種「勞務」提供的事業，勞務的報酬主要是以次數或時間來計算，時間一過，其原本可有的收益，會因沒有使用其所提供之勞務，而不能實現。例如：飯店房間在當天若沒有客人來住宿，無法把銷售不出去的房間庫存到隔天再銷售。因此，未銷售出之房間將成為當天的損失。

(2)無法短期供應：新建或擴充飯店需要大量的資金投入，由於資金之籌措不易，且施工期長，短期內客房供應無法很快的適應市場需求變動，因此，短期內飯店之商品供給，是沒有彈性的。就個別飯店而言，飯店房租收入金額以客房全部出租為最大限度，客房當天一旦售出，因飯店整體空間、面積無法增加，房客再多也無法再增加客房進而增加收入。

(3)資本密集且固定成本高：飯店興建的位置多與交通要件息息相關，尤其是商務飯店的地點，往往位處交通方便、繁榮的市區，其地價自然昂貴，且建築物又講究富麗堂皇，因此必須投入大量資金，而這些固定資產的投資，就佔了總投資額約八成至九成。

(4)勞力密集性：雖然飯店設備已大量使用科技設備，但時至今日，能為旅客提供親切體貼的服務，仍不是機器設備。飯店仍需要使用大量「人為的服務」。例如提領行李、餐飲服務、客房整理、櫃檯答詢等，都是以人為的服務為主，因此，需要大量的勞力需求。

(5)需求波動性：旅客對飯店的需求並不一定，很難去預估，並且飯店的市場需求受到不少外在環境的影響，例如受到政治動盪、經濟景氣、國際情勢、航運便捷性、社會結構等因素影響很大。且飯店業受到季節性、區域性的影響也不小，淡、旺季收入的差距甚大。許多飯店在旺季時，會出現超額訂房的情況；但在淡季時，甚至為節省變動成本，會關閉幾個樓層，以節省水電費用，但對於位在都會區的商務飯店來說，上述之影響是比較小。

(6)地理位置之影響：地理位置是決定該飯店經營成敗的重要因素之一。飯店的建築物，興建在某一地方後已是固定的，無法隨著住宿人數的多寡而有所移動。所以，飯店產業的投資受到地理位置的影響很大，因此事前的投資評估與位置的選擇是很重要的。

(7)需求多樣性：飯店的住宿有外國籍旅客，同時也有本國籍旅客，其商務的目的和動機各有所不同，而經濟、文化、社會、心理背景亦有迥異，因此，飯店所面臨之客人需求遠較一般企業來得複雜。

(8)需求替換性：雖然飯店住宿及餐飲消費行為，是商務活動中幾乎會發生的事，但因消費者的動機和需求各不相同，因此消費者對於飯店業所提供的商品選擇，是有相當大的替代性，並不是絕對必要且不可更換的。同質性的餐飲和住宿商品及服務，消費者是可以有相當廣泛的選擇。

五、人力資本

有關於人力資本最早的理論，是源自於學者研究「教育」對於個人所能產生的經濟價值(Schultz, 1960)，認為若企業內部的員工可以增長自身的技能與知識，將能夠對企業的生產力產生貢獻，因此此種技能與知識，對企業而言可說是一項資本。

Snell and Dean(1992)認為，人力資本指的即是具備對企業而言有經濟價值的知識、技能、經驗的員工。知識與技能可增加企業之生產力，亦可能解決營運上遭遇的困難、協調各營運單位以及幫助組織制定決策，因此站在企業的角度來看，可將之視為自己的資本。然而，人力資本對於其他企業亦具有價值，因此人力資本具有可流動性，能夠在企業間流動。

Edvinsson and Malone(1997)認為企業內所有員工以及管理者的知識、技能以及經驗，都涵蓋在人力資本的範疇之內。除此之外，還需要對智力組織的動態進行掌握，其衡量的指標列舉如下：員工與管理者是否持續不斷地提升及增加個人的技能？此些技能是否係企業所認可且實際運用於營運之上？此些技能與資深員工的經驗在企業內是否共享？企業是否仍舊依賴過時老舊的技能與知識，而忽視了員工發展出的有利技能？Edvinsson and Malone(1997)亦指出，員工可以透過才能(competence)、態度(attitude)以及智慧敏捷性(intellectual agility)來替公司發展資本。此處的才能包括技能與教育，如員工對於科技的熟悉度、每位員工的訓練時數、組織內擁有高等學歷之員工的比例；態度涵蓋員工工作時的行為要素，如員工的動機、行為、品德；智慧敏捷性則是創新與變革執行的能力，面對問題能夠深入的思考並提出創新的解決方案，如員工具備對製程或產品提出新的建議的能力、或是能夠透過新的提議而使得營運成本降低。

Lepak and Snell(1999)認為人力資本應具備價值與獨特性。價值，應站在顧客觀點來看；而價值的高低，是以技術對顧客所產生的利益與使用該技術所衍生的成本，兩者相除的比例來判斷。因此，若該項人力資本能降低成本或是能提高利益給顧客，則可說其具有價值。獨特性是指員工知識技能的獨特程度，其可能源自於特殊的製程、創新或是組織特有的學習流程等；人力資本的獨特性愈高，愈不易被競爭對手模仿或複製，因為具有高度獨特性的知識與技能，大多以內隱或經驗的型態存在於員工個人之中。Lepak and Snell(1999)特別強調人力資本具備流動性，因為人力資本為員工個人而非企業所擁有，其特質使得其可在各企業間相互移轉。因此若企業想長期保有某項能夠讓公司維持競爭力的人力資本，就必須對該項人力資本採取某些保護措施，以避免其移轉後對企業產生嚴重不利的影響。

Dzinkowski(2000)認為人力資本與員工的know-how、能力(capacities)、技能(skills)及專業(expertise)相關，並舉出下列幾項與人力資源管理相關的人力資本管理活動：

1.建立員工技能資料庫；

2.考量企業所處之環境，定義出為達到策略目標而應該取得或培訓的員工技能；

3.企業應發展出能夠傳遞知識及技能的系統，以利其在員工之間的流通；

4.根據企業的策略性目標，發展出一套針對員工職能發展與運用的績效評估與獎

酬制度。

Lynn(2000)認為人力資本即是組織內人員的技術與能力，亦可說是組織內個人技能與知識的資料庫。組織內之人力資本的價值與員工的內隱知識有著密切的關聯，倘若優秀的員工離職或退休，但他們並未把自己所具備的優異技能與才華外部化予以組織，對企業而言將是一項莫大的損失，其人力資本的價值將大幅滑落。因此，如何擷取員工的內隱知識，將其外部化成為組織內部的資產，將是各個企業應注重的議題。

綜觀上述論點，不難發現各學者對於人力資本的定義基本上係以「人力資本乃員工個人之知識、技能及經驗」為主，而Edvinsson and Malone(1997)提出的「智慧敏捷性」，則為人力資本加入了創新的內涵。經歸納後，本研究欲採用Edvinssonand Malone(1997)的觀點，將人力資本定義為「組織內員工個人的知識、技能、經驗以及創新能力，經妥善規劃運用後可為組織創造價值，進而提升組織之競爭力」。

六、策略性人力資本管理

在對策略性人力資源及人力資本的相關文獻進行探討後，本研究認為，組織策略目標的達成，不論是策略性人力資源管理或者是人力資本，均不可偏廢。策略性人力資源管理乃是將組織內所有的人力資源與公司的策略相連結，人力資本則為員工個人之知識、技術及經驗，兩者對於策略目標的達成均有著相當重要的策略地位及價值。

本研究彙整文獻後將「策略性人力資本管理」定義為「對所有為達到策略目標所必須倚重的核心人力資本進行聚焦式的管理，而此指之核心人力資本，除了與策略目標相契合外，還必須具備有價值性、稀少性、專屬性、模糊性、難以模仿、難以取代等等特質」。

採用「策略性人力資本管理」一詞取代「策略性人力資源管理」，是基於「資本」與「資源」在定義上的不同。資源者，企業消耗後即可能會不復存在。而資本之所以有別於資源，是因為資本對企業而言具有「累積」的意涵。Lucas(1988)認為，將「資本」的觀念擴大至人力資本，則其具有「累積」的觀念，透過對整體人力資本的累積，將可使勞動生產力提升，進而促進經濟的持續成長，而各國之間產出的差異，主要原因乃是由於各國間人力資本上的差異所致。Mankiw et al.(1992)主張各國經濟成長的差異，主要源自於人力資本的累積(accumulation of human capital)，其將人力資本視為生產函數的投入之一，認為經濟的成長是由人力資本累積所推動。Romer(1990)認為經濟成長應歸因於整體人力資本的存量(human capital stock)，此存量若增加，則組織之創新能力將會提高，技術亦隨之進步，最終可使經濟持續地成長。Nelson and Phelps(1966)認為，若提高整體之人力資本存量，便可增進模仿與適應新技術的能力，進而使技術更為精進，促進經濟持續性的成長。

策略性人力資源，指為達策略目標，組織內可使用、可消耗的人力；而策略性人力資本除了內含前述之概念外，更加入了累積的觀點。企業對於人力資本，並非運用後便不再關注，反之，為了在達到策略目標上收事半功倍之效，就必須對其進行投資和培訓，因此各企業無不致力於累積厚實的策略性人力資本。然而人力資本在員工離開後便不再為組織所擁有，因此企業應著重於人力資本的管理，使其得以蓄積於組織內部，即使該人才已離職，組織仍能受益。此即為本研究採用「策略性人力資本管理」一詞之原因。

綜觀前述各學者之文獻，本研究擬採用Wright and McMahan(1992)的觀點，將人力資本管理制度劃分為人力資本的任用、訓練、留任、績效評估、薪資獎酬等子功能，以作為探討的基本架構與依據。

七、策略性人力資本管理實務

在建構出探討策略性人力資本管理實務的基本架構後，以下就各項目之實務

與理論，進行文獻的探討。

1.人員之任用

Lepak and Snell(1999)對於企業針對其策略來發展人力資本之任用模式，提出一適切的建議，依照人力資本的獨特性與價值可劃分為四種模式：

(1)內部發展模式(Internal Development)：當員工所擁有的技能，對企業本身來說是有價值並且具備獨特性的時候，企業在財務上及策略上便有了發展該項人力資本的誘因。由於該項人力資本具有價值，且因為獨特性的關係，對於其他企業而言可能較無利用的價值，因此企業選擇將其內部化並對其進行投資，就算最終無法留住該項人才，對於整體人力資本的損害程度影響也較小。

(2)確保式(Acquisition)：此象限中的人力資本具有價值，但缺乏獨特性。雖然其技術具有價值，卻不盡然要由企業自行發展與投資，其可由勞動市場中輕易取得。由於缺乏獨特性，若企業對其加以投資與培訓，一旦該員工離職後，便將所有的才華轉移至另ㄧ競爭者，因此位於此象限內的人力資本，實務上不傾向企業對其做內部的投資與發展。

(3)契約式(Contracting)：此象限中的人力資本對企業既無價值也不具備特殊性，如大樓的清潔人員等，實務上可對此類的員工做契約式的外包，既不會對企業產生風險，對於競爭優勢也不會有負面影響，可降低人力資本發展的成本。

(4)聯盟式(Alliance)：位於此象限中的人力資本對企業而言在某方面具備獨特性，卻缺乏價值。獨特性吸引企業對其進行投資與培育，但矛盾的為，站在資源基礎論的觀點來看，其所創造的價值與貢獻的利益對企業的策略目標而言相當少，似乎不應投注過多的資源於其中。例如建築師必須累積多年的學習和磨練才能夠擁有獨特性的能力，然而企業並不會因為要蓋一棟辦公大樓而特別雇用一位建築師，因為建築師投資與培育的成本過高，持續性的任用顯然不符成本效益原則。因此鼓勵企業尋求外部夥伴的協助，憑藉其提供的人力資本，共同合作來為組織創造價值。

Becbet and Walker(1994)認為，任用的範圍包括人員的招募、甄選、配置以及其訓練與發展，且任用的成本應要能不斷地進行調整，以降低組織的營運成本。Farris and Cordero(2002)認為許多具備競爭力的企業，喜歡使用有別於傳統而較為先進的方式進行人才的任用，諸如將職缺公佈於企業網站，若內部員工對該職缺有興趣，可以選擇自己或推薦親友來應徵。其他目前較常見者尚有透過網路、媒體、校園徵才、企業實習計畫等多元化方式來進行。而最近的調查結果顯示，應徵者最有效的求職方式，乃是透過企業之內部熟人轉介的口頭承諾。

2.人員之訓練

工作中訓練(on-job training)常見的做法包括：師徒制、職務上的輪調、特別工作的指派、實習訓練、職前的訓練、工作的代理、派至專案工作小組等。黃英中(1993)將工作中訓練的優缺點列示。

優點

(1)訓練是實際而不抽象

(2)較工作外訓練容易實施

(3)因訓練而進步，可激發員工的動機

(4)可促進上司與部屬間的瞭解與協調

(5)可一面訓練一面工作

(6)費用較低

(7)可依員工學習能力或程度因材施教

缺點

(1)優秀的上司不一定是優秀的老師

(2)可能工作與訓練兩者無法兼顧

(3)員工多時，無法一次實施訓練

(4)訓練之內容與程度無法統一

(5)專門的、高程度的知識和技能無法教授

3.人員之留任

既然優秀的人才是企業重要的資產之一，那麼控制其離職率便是企業所要面對的挑戰。而人才的高流動率，會對企業造成重大的傷害，以第一線服務人員來說，人員的異動不但可能使得飯店的服務品質受影響，且要於短期內再補進適當的人選更是難上加難，所付出的代價甚鉅。Kochanski and Ledford(2001)表示若要能夠有效地留住人才，可透過下列五項要素：

(1)直接的財務報償：給予員工薪資或獎金紅利上的調升。

(2)非財務性的獎酬：提供額外津貼或健全的福利制度。

(3)提供職涯長期發展與晉升管道：提供工作訓練的機會以及晉升順暢的管道。

(4)滿意的工作內容：給予員工多樣、豐富以及極具意義的工作內容。

(5)員工的內在情感報償：使員工對企業具有認同感，能支持自己所屬之企業。

Brown, Schmied, and Tarondeau(2002)表示，許多人性特質的管理與對員工的關懷，對人力資本的充實與留任也大有幫助。企業必須掌握特定人才的特質，以判斷該員工是否適任目前的職位，且適時關注表現異常的員工，除了可能幫助其解決問題外，也可增加員工對企業的認同。

4.人員之績效評估

Helmerich and Spence(1978)指出，組織必須依照正規並且有系統的方式來進行個人或團隊的績效評估。透過上級主管、下屬、同儕、專家或顧客等，以多元的方式來對個人或團隊進行績效的評比，不但能夠使員工個人更加投入所屬之工作，更可營造出團隊協同合作的士氣。Farris and Cordero(2002)認為績效的評核除了員工本身的自我評鑑以外，仍應透過專家、企業經理人與同儕來進行，此多元因素的衡量方式，比起主觀且容易產生瑕疵的個別衡量方式，來得客觀與全面。同時其亦指出，工作與成果的績效衡量並沒有一個確切的標準，有的是以數量為導向，有的要求創新的程度或優良的品質，端看企業對該工作的要求與取向而定。

5.人員之薪資獎酬

薪資管理在人力資本管理實務中佔有舉足輕重的地位，其可能直接影響人才的延攬、留用，及員工在工作上的激勵效果。李丁文等(2000)指出，薪資管理最重要者在於能夠將薪資制度合理化，適時地調整員工的薪資以反應其對企業的付出，將有助於確保企業的競爭力。許碧光(1996)表示，薪資管理是一種將薪資制度合理地釐定、維持、與發展的行政作業，其功能在於決定員工的薪資以及激勵員工的工作士氣，進而使員工的能力得以發揮，提高生產量與工作品質。除了薪資管理外，獎酬制度的設計也是一門深奧的學問。以往個人英雄式的單打獨鬥已逐漸無法負荷現今越來越沈重的工作量，大多必須靠團隊的合作才能夠解決複雜難解的任務。Isaacs(1998)以Motorola 的某產品部門為例，當一成功的研發專案完成後，上級便會提供高額獎金予該研發團隊，並讓其自行決定該筆獎金的運用或分配方式，分配至個人的比例則依照個人貢獻度的大小來排序，貢獻越多者所能得到的獎金越高。此種取代平均分配的發放方式，能激勵個人對組織的貢獻，同時也更能營造出以團隊為單位的合作精神與向心力。

6.知識管理

Nonaka and Takeuchi(1995)針對內隱知識與外顯知識間的轉化，提出四種不同的模式：

(1)共同化(內隱到內隱）：指的是組織內員工彼此之間內隱知識的移轉。通常藉由知識分享的方式，透過內隱學習和共同化的過程，將內隱知識（如經驗、行為等）從一個個體轉移至另ㄧ個個體。

(2)結合化（外顯到外顯）：組織內員工將不同來源的外顯知識，加以分析、整理、重組以及系統化，形成另外一種外顯知識的過程，稱為結合化。

(3)內化（外顯到內隱）：外顯知識在組織內廣泛的流傳，員工可能透過不斷的教育與學習，將外顯知識消化吸收後成為個人之內隱知識的過程。

(4)外化（內隱到外顯）：將員工個人的內隱知識，轉化成為可以定義或可以訴諸文字表達的具體事物。而將此內隱知識轉換為對組織有用的外顯知識之過程，稱為外化。

Nonaka and Takeuchi(1995)認為知識的創造，是藉由內隱與外顯知識兩者間不斷的互動，透過個人、群體、組織等不同的層次逐漸擴散開來，形成「知識螺旋」(knowledge spire)，同時在過程中不斷地共同化、外化、結合化與內化將知識加以彙整，最終促成知識的創造、擴散及累積。因此組織必須建立起管理的機制，將散佈在組織內部各處的知識予以蓄積，接著再將其鑲嵌於不同的知識載體中，以促進知識的流通、整合與創造。

吳思華（2000）認為知識（如員工技能與經驗、價值觀、組織管理技術與規範等）的蓄積，乃是將知識應用或創造的結果，透過對知識的萃取、知識的擴散以及將知識機構化，分別儲存於個人、組織與實體設備中。

知識管理對於員工知識與能力的蓄積，有著不可或缺的重要性。良好與完善的知識管理制度，能幫助公司有效的將人力資本蓄積於組織內部。透過對知識的管理，得以讓組織的人力資本與管理制度產生交互作用，進而可提高組織人力資本的能力，使得人力資本的存量得以一步步的獲得累積。故在前述之探討策略性人力資本管理實務的基本架構中，擬再加入「知識管理」一項，將以人力資本之「任用」、「訓練」、「知識管理」、「留任」、「績效評估」、「薪資獎酬」此六項子功能作為本研究探討人力資本管理制度之架構。

八、人力資本管理之候選評估指標

策略性人力資本管理模式候選評估指標

功能	候選指標	解釋
任用	員工專業程度	員工具備飯店業之專業知識與技能
	員工服務年資	部門員工在飯店業之服務年資
	員工平均年齡	員工平均年齡
	員工教育程度	員工平均教育程度的高低
	員工比率	飯店全職與兼職人員比率
	關鍵人員置換成本	重要人力的置換成本
	徵募方式完整性	公司具有完整的徵募人員計畫及升遷制度
訓練	員工之平均訓練費用	員工在職訓練占預算支出的百分比
	員工訓練時數與課程數	每位員工平均受訓時數
	受訓人次	接受教育訓練的員工數佔全公司員工數的比例
	訓練計畫之完善	公司對員工有完善、有循序漸進的訓練計劃
	員工之專業證照數	員工所擁有工作相關之專業證照數
知識管理	跨部門之交流、合作與協調	員工在跨部門之間相互學習之程度
	資料庫之建立與維護	資訊系統之滿意度
留任	員工流動率	員工離職率
	關鍵人員之離職率	吸引並維持關鍵人員之能力
	關鍵人員離職之影響程度	關鍵人員離職對組織的衝擊程度
	新人離職率	經驗未超過2年內的新人離職比率
	晉升百分比	員工晉升人數佔全體員工人數之比例
	溝通管道暢通度	員工心聲傳達管道的暢通度
	工作滿意度	員工工作滿意度
	員工向心力高低	員工對工作團隊的參與度
	員工認同組織之比例	員工對公司的認同程度
績效評估	人力資本之考核制度	有完整的績效評估制度
	員工專業技能良窳	員工專業技能的程度
	員工工作勝任度	員工工作的勝任程度
	員工附加價值	每位員工能提供的附加價值
薪資獎酬	員工之薪資水準	相較於同業，公司給予員工的薪資水準
	對員工之獎酬支出	員工的報酬與薪資總報償收入百分比
	激勵員工之獎酬制度	具有激勵員工的獎酬制度及具體實施

資料來源：本研究整理

九、結論

在國際觀光旅館中，員工可以視為組織最重要的資產之一。由於現今之國際觀光旅館皆注重服務經驗的累積以及顧客資訊的收集；服務經驗的累積是要將附屬在員工身上的內隱知識轉移到組織之中，有助於經驗的複製與擴散；而顧客資訊的收集是提供給組織顧客導向的重要依據，組織藉由讓顧客滿意的經營策略，來留住能為組織創造價值的重要資產－顧客資本。

但組織無法完全確認保留住的員工是對組織具有價值性的，因此國際觀光飯店產業更需要有效的運用人力資源管理，來建構飯店產業專屬的人力資本管理模式。唯有透過符合組織的策略性人力資本管理模式、協助推動組織創新，才得以提升服務品質並創造組織之競爭力。

參考文獻

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