薪傳歌仔戲劇團行政組織的演變及現況之研究
邱灝芝
國立台灣藝術大學
戲劇與劇場應用研究所
三年級
一、
前言
史坦納[1]說：「發生在人身上的一切都只不過是影像，其原型是在宇宙進化歷程中，與人的存在息息相關的若干巨大事件中。」[2]
因此一個團體無論如何發展，都跟人的策略或是決定有很大的關係。對發展型的管理者來說，他們關心的不是量，而是質。或者是跟人有關的部份，或者是成長中，質的屬性。
從史蒂芬[3]的分類看來，薪傳綜合了任務團體、指揮團體、利益團體、聯誼團體的屬性。從一開始的聯誼性質的非正式團體，直到後來的任務性質的正式團體。到目前為止薪傳已經十六年了。從創團到現在，中間經過轉折與改變，目前更面臨繼續與否的關鍵點。
本文將試著從Ronnie Lessem[4]的「發展型管理」來看，薪傳是否符合不斷更新的過程，並且能夠進行「組織變革」而繼續下去？在組織變革的途中，領導者的個性和決策也參與了影響的過程，本文也將觀察與分析它的組織結構和發展，如何受到領導人的影響。
二、
薪傳創團者及創團歷程[5]
（一）
創團者廖瓊枝女士
1935年誕生於基隆，四歲即成無父無母的孤女，十四歲時，茹苦養孫的阿嬤又因病去世，廖老師因此四處流浪。
1947年進「萬富賣藥團」學歌。
1950年被縛進「金山樂社」當縛戲囡仔，開始其歌仔戲生涯。
1953年加入「金鶴劇團」演出。
1956年入「龍霄鳳劇團」學習苦旦精華。
1958年入「瑞光歌劇團」並參加「汪思明廣播劇團」，活躍於舞台及廣播歌仔戲。
1961年以《三娘教子》一劇獲最佳青衣獎。
1963年隨「牡丹貴劇團」赴東南亞巡演，聲名大噪。
1967年與陳剩老師組「新保聲劇團」，走紅北部戲界。
1968年加入中視「明霞」劇團，後因電視禁演歌仔戲，旋即赴美僑居，而漸淡出舞台。
1980年受民族音樂學者許常惠教授之邀，開使始從事歌仔調及福佬民歌之示範演唱，展開歌仔戲的薪傳工作。
1988年獲教育部「民族藝術薪傳獎」，成為該獎項歌仔戲類首位獲獎者，同年成立【薪傳歌仔戲劇團】，歷年來赴各地巡演，皆廣獲佳評。
1992年起指導高雄「南方文教基金會」歌仔戲研習班，為港都歌仔戲紮根工作立下礎石。
1994年「國立復興劇藝實驗學校」歌仔戲科成立，廖女士獲聘為創科專任教師，同年12月獲「中華文化復興運動總會」所頒發的推動獎，更加肯定廖老師在推動戲劇文化的藝術成就。
1997年獲得教育部第二屆「重要民族藝術藝師」；1998年6月獲得「財團法人新新台灣文化教育基金會－台灣文化學院」榮譽台灣文化博士、8月獲得第六屆「全球中華文化藝術薪傳獎」﹑同年8月榮獲第二屆「國家文藝獎－傳統戲曲類」。
1999年，復興劇校改制成「國立台灣戲曲專科學校」，廖老師出任首屆歌仔戲科科主任。
2000年，獲「亞洲傑出藝人～終身藝術成就獎」。
致力於傳統歌仔戲的薪火相傳，廖女士每週授課時數超過五十小時，授課地點分佈台灣全省，並包括了社教館、國中小學社團…等地，此外廖老師亦從事編劇及導演的工作，其薪傳事業所需之教材均不假他人之手，為眾藝師中唯一自創教材者。她披星戴月、四方奔走的最終心願，是成立一個專屬於歌仔戲的基金會。
1999年，「廖瓊枝歌仔戲文教基金會」成立。
（二）
薪傳創團過程
1989年
廖瓊枝老師集結各地學生成立【薪傳歌仔戲劇團】。
1990年
1991年 薪傳歌仔戲劇團正式立案。
1991年
1991至1996年間，【薪傳】始終只以《山伯英台》﹑《什細記》及《陳三五娘》等三齣戲巡演各地。
1996年【薪傳】演出了廖女士新編的歌仔戲《寒月》
1997年【薪傳】推出了取材自大陸新編戲的《五女拜壽》，採用了團員自行修編的劇本、劇團培養出來的導演
1998年更創作了戲曲史上史無先例的「兒童歌仔戲」《黑姑娘》
1999年再演出廖女士整編的內台經典《王魁負桂英》，邀請了其它知名藝人來豐富演出，並提供團員觀摩學習的機會
1999年再推出第二齣「兒童歌仔戲」《烏龍窟》，2001年第三齣「兒童歌仔戲」《三個願望》，導演、演員仍不必假手外援
1994、1999年【薪傳】兩度美國紐約及休士頓演出
2000年 申請扶植團隊第一年
2000年8月遠征法國巴黎，參加「夏日藝術節」演出。
1996年
承辦歷時三年的由行政院文化建設委員會策劃主辦之「台灣傳統歌仔戲藝術薪傳計畫」
1996年 【薪傳】自辦表演班，廣徵社會上對歌仔戲表演熱衷及有興趣的大眾，一起來學習甚至投入關於歌仔戲的各種工作........
1999年，廖女士的基金會【財團法人廖瓊枝歌仔戲文教基金會】終於成立了，【薪傳】當然是基金會最主要的贊助對象之一。
2000年，【薪傳歌仔戲劇團】推出了整編自外台歌仔戲的《親與仇》，這是【薪傳】首度向外台學習經驗、汲取精華的成果
2000年末，更跨領域地結合了知名戲曲表演藝術家曹復永、黃香蓮、鄭榮興、呂福祿等，與廖女士共同演出經典名劇《碧玉簪》
2001年 申請扶植團隊第二年
2002年 申請扶植團隊第三年
2003年 申請扶植團隊第四年
2004年 申請扶植團隊第五年。
2004年
十一月廖瓊枝老師宣佈退休，將薪傳歌仔戲劇團傳承給團員當家。
2004年又策劃/推廣社區與戲曲融合以現今全球ｅ化、地球村形勢產生的環境，在歌仔戲劇團林立的局勢，劇團努力建立台灣文化、努力製作屬於歌仔戲、努力樹立屬於劇團的特色，不疑餘力的發展傳統戲曲文化。
2004年特別規劃「週末戲棚－歌仔戲社區表演活動」〈顏世昌反奸、採花薄情報、薛丁山與樊梨花、玫瑰賊、水萍怪影〉五齣活戲
2005年 薪傳並未申請扶植團隊。演出新編大戲落花空遺恨。
2006年 年度大戲兒童歌仔戲「人鏡人境變變變」獲文化局補助。申請國藝會補助歌仔戲校園推廣專案。
2007年 年度大戲兒童歌仔戲「花仙奇緣」獲國藝會補助。申請文化局補助推廣歌仔戲校園推廣。
三、
從發展型管理看薪傳組織演變與結構分析
（一）
組織發展的階段與結構分析
發展型管理學說源自20年代的史坦納，中間經過荷蘭的李夫高德[6]，再連結當代美國的「組織更新」學派。李夫高德的組織發展靈感，來自史坦納有關發展組織的論點。他們皆認為組織進化會有一種發展模式，並且是盤根錯節的。
各類發展皆遵循同一套通則；這些通則適用於活的有機體，也適用於企業團體。李夫高德真對這些通則應用於發展中組織時，詮釋如下：
1. 時間上，發展歷經一系列階段。
2. 發展基本上是不連續的。
3. 每一階段內皆有一種特定的結構，主導發展。
4. 每個階段都比前一階段複雜。
5. 新結構並非附加在舊結構上；而是一套全新的關係模式的產生。
6. 發展過程不可逆轉。
下圖1[7]可看出整體的發展過程：
發展的過程可用階梯或圓型擴散圖(圖2[8])表示，從階梯式圖中可看出重點由中心轉移到新中心的過程，顯示完全轉型的階段。但事實上這很少發生在組織成長歷程中。前階段往往留下一些影響，丙以某種形式繼續存在於新階段。
因此圓型擴散圖比較能顯示組織發展的實際情形。我們可以看見當組織進化時，前面階段的特色仍有殘存的現象。
根據李夫高德的說法，企業發展時，結構改變肇始於某一尚未分化區隔的總開端，然後接下來每一階段的複雜性越來越高；每一個持續發展的階段裡，各由一個不同的次系統主導。
第一階段是「先鋒期[9]」。在此期間最具主導力的是先鋒者本身。先鋒者針對目前的需求，做出回應與決策。然而，當組織成長到某一個階段，先鋒者無法親身認識每一個員工，或者市場大到某一個程度，便是先鋒者的極限。緊接著，先鋒者組織不是過度成熟而開始解體，就是被迫進行結構重組。
理論上，此時先鋒者的存在本身就是一個經濟動力，他運用個人在員工心目中的聲望與地位為基礎，以獨裁的方式經營公司，深獲員工的信賴。他對員工瞭若指掌，且親身參與每一個工作。
特色：在此時期組織內溝通是很直接的，先鋒者開門見山、直截瞭當的和部屬溝通。因此公司的組織很單純，不需要正式溝通管道，也不需要以詳細的工作權責表來規範員工的權利與義務。因此工作風格也是即興式的。所有問題也以即興方式解決，而非透過縝密的計畫。這種風格讓工作變的很有彈性。工作人員就像一個大家庭，共同發揮效能。
然而，「緊密結合」是先鋒型企業的優點也是弱點。外來的影響，包括科技、文化、經濟結構都會動搖先鋒型企業的成長，一但先鋒型企業過度成熟，第一件事發生的就是員工對老闆產生懷疑，無論是什麼原因，當聲望開始下降，錯誤就有可能出現。一但錯誤轉變成整體的調整失敗，對整體性的結構造成影響，就是一個極限與轉型的到來。包括：利潤降低、顧客抱怨增加、溝通不良、操控容易度減少，以及工作意願下降。
從先鋒期過渡到下一個發展階段，可能遭逢阻礙而行成以下三種作法：
1. 卡特爾：一群公司互相結合。
2. 多角化：原來的企業被劃分成許多較小的單位
3. 家族企業：以家族為基礎的密實結構，可以代代相傳而不衰。
第二階段「分化期[10]」中，先鋒者不再具有主導地位，這時「技術次系統」才是最受重視的事情。如果有良好的技術次系統，則原先以人際關係為基礎的組織結構，將可借助於科學化的經營技術，而轉型成講求邏輯性、不重視個人因素，以功能取向的新結構。人的重要性被系統所取代。然而此階段也有其極限，當有關人員的工作動機降低，而使發展進度減緩時，對系統的無力感就會悄然出現。
針對先鋒型企業過度成熟的問題，傳統的解決方式是實施科學管理。根據李夫高德的說法，分化期主要原則有四[11]：
1. 機械化
2. 標準化
3. 專門化
4. 協調聯繫
整體來說，分化期與先鋒期完全相反。分化期重視理性而非直覺。儘可能排除人的因素，而非事事以人為出發點。奉行組織管理原則，而非隨機管理原則。
然而分化的極限在於出現下列的問題：
1. 僵化的層級體制。
2. 過度控制。
3. 疏離感滋生。
產生上述現象時，公司就會變成退化公司，員工也開始用激烈或消極的方式對抗，
生產利降低，此時彈性的調整又即將來臨。
在托佛勒(註)的「第三波」中，把這種現象稱為「分眾化」，也就是公司又開始講究
個人化、個性化的產品與服務，且越來越需要容許彈性的工作模式。若有此現象的出現，顯示所謂「三階段進化」的第三階段已經到來。第一階段重個人，第二階段重組織，第三階段尊重個性、重視整體。
第三階段「整合期[12]」能夠成功建立，僅憑添加若干人際關係因素在既有結構上是不夠的，而需要重新思考整個組織結構。此時關鍵的因素是，團體成員是否能相互激發創意與熱忱，同心協力位共同目標而奮鬥。
對李夫高德來說，整合期是以發展組織裡的社會次系統為重心，同時也注重已經發展出來的經濟與技術次系統。而發展第三階段的前提在於：任何個體皆有發展的潛能與意願。在此前提下，個人為有追求持續發展的需要被滿足後，才可能獲致真正的工作成就感。而這有賴一個成熟的社會次系統來促成。而任何一個組織如要容納新的社會次系統，必須先具備新的組織形式。
先鋒期組織是淺而寬的形式。分化期則是具縱深的金字塔形式—負責指揮控制的董事會在塔的頂端。整合期需要的模式，是李夫高德所謂的「苜宿葉型組織」。
圖3苜宿葉型組織[13]
在苜蓿葉型組織中，最高執掌不再高居金字塔的頂端，而處於組織的中心，恰好在各種資訊與溝通管道的交會點。他的任務是統整四種次系統，或管理下四類活動：
1. 關係管理
2. 流程管理
3. 資源管理
4. 資訊管理
事實上，一個組織要能夠生生不息，必須要謹慎的評估各個階段，做出因應的改變與策略，或者進行組織更新。組織更新的理論建構在李夫高德的三個階段，許多學者都有異曲同工之妙的看法。
以下將根據李夫高德的三階段，分析薪傳的組織結構。
（二）
薪傳的組織分析
從時間來看，薪傳大致分成個階段：
1989-1996年：劇團成立階段。傳統歌仔戲巡演階段
1996-1999年：戲路創新階段，打開劇團知名度。創辦歌仔戲表演班、師資班。
2000-2004年：文件會扶植團隊階段。
2005至今：轉型階段。
第一階段
劇團成立階段(1989-1996)：
廖瓊枝老師集合各地學生，廖瓊枝女士因學歷不足資格不符，故擔任藝術指導，由團員分攤行政業務。成立「薪傳歌仔戲劇團」。此時仍在草創期，沒有制度也沒有規章，只有熱情與希望。由廖老師決定方向，大家集資並且接受政府成立表演團隊的補助。行政事務由團員學生分攤，沒有固定薪水或正職人員。
1991至1996年間，【薪傳】始終只以《山伯英台》﹑《什細記》及《陳三五娘》等三齣戲巡演各地。沒有新的作品。
第二階段
戲路創新階段(1996-1999)：
此階段廖老師做出了新編歌仔戲【寒月】，並且加以巡演。此時承辦歷時三年的由行政院文化建設委員會策劃主辦之「台灣傳統歌仔戲藝術薪傳計畫」。還有自辦表演班，廣徵社會上對歌仔戲表演熱衷及有興趣的大眾，一起來學習甚至投入關於歌仔戲的各種工作。
這可算是薪傳將要蓬勃發展的階段，前一個階段累積的能量在此開始被使用，新的作品產生，包括自創並且頗受好評的兒童歌仔戲等等。且有餘裕招開表演班。接受國家補助到國外演出。儼然是一個小有成績的歌仔戲劇團。
此階段行政工作仍然由團員兼任，職責也劃分不清，雖有一個掛名團長，
第三階段
文建會扶植團隊階段(2000-2004)
2000年申請通過文建會扶植團隊，有計劃的重新組織劇團內部人員，規劃劇團演出與發展方向。廖老師仍然是藝術指導，行政的人數(包括團長)也有固定的規模。到1993年時重新編修劇團組織與章程(附表)。但組織的人員分配仍是模糊的，看起來雖然龐大，但是仍是由有限的團員和學生們兼任。畢竟劇團經費有限，工作量大，所以流動率高。一連五年的扶植團隊申請，表面上的補助卻造成劇團很大的負擔。有限的經費要負擔每年計畫中大量的演出，並且要不斷推陳出新，保持品質，而不穩定的行政結構造成連年的虧損。再加上劇團的學生急欲從傳統中開創新生，在此階段後期的一些作品，受到媒體和同行的質疑，劇團內的發方向產生歧異，再加上廖瓊枝老師在2004年從劇團退休，將團長職務交給當家小生黃素茹以後，申明薪傳歌仔戲劇團從此由學生當家，原本的行政人員紛紛求去，另闢新路，薪傳從此走入另一個階段。
第四階段：轉型期(2005至今)
新任團長黃素茹結報了2004年的扶植團隊成果之後，評估劇團的虧損與組織狀態，決意不申請2005年的扶植團隊。並且決定當務之急是將劇團照舊運作下去，聘請新的行政(仍由團員兼任)，新的執行製作，其餘皆按照以往的規模。但少了廖瓊枝老師的光環，劇團申請經費不若以往順利，團長只是兼職，加上行政人員在宣傳行銷業務上的不熟練，兩年間薪傳的演出機會銳減，雖然有到各校做歌仔戲巡演的工作，但人員的倦怠與疲憊顯而易見，熱誠不若以往，人員開始產生浮動流失於其他歌仔戲劇團，或者退出圈子等現象。
2007年五月薪傳召開內部團員大會，討論關於薪傳的未來，大多數的團員還是不捨將劇團就此結束，決定由曾經擔任過薪傳團長的許嘉仁接掌團長的職位，也重新聘任行政，創造薪傳另一個新的紀元。
（三）階段分析：
1.先鋒者個人魅力的號召。
在薪傳第一階段以李夫高德的理論來說，可說是「先鋒期」。廖瓊枝老師的個人魅力召集了人員，組成了劇團。廖老師節省而積極，許多事情親力親為，然而畢竟年紀的限制，許多事情都由團員代勞，但劇團的走向自然是由廖瓊枝老師來決定。此時廖老師和薪傳相輔相成，廖老師有展演的空間；薪傳也以建立「薪火相傳」的名聲為途徑，漸漸打開彼此的知名度，建立成長的基石。
2.矛盾與衝突的階段。
事實上薪傳的第二階段仍是屬於「先鋒期」，但是和「分化期」有著複雜難分的交會。這種以個人魅力組成的團體，越來越龐大的結果，就是需要制度化的管理。但是團長只是掛名團長，劇團決策仍要透過藝術指導廖瓊枝老師，表示「先鋒期」的主導力並未消失。而技術系統(劇團行政組織)仍持續建構與發展，進行到第三階段的扶植團隊時期，最後達到一個「先鋒」與「分化」的矛盾與衝突。
在極度「分化」的組織當中，個人的魅力還是要透過規矩來行事，就會變的綁手綁腳；再加上組織縝密發展並且茁壯以後，次系統中的個人聲音，或者是整個次系統的聲音，就會越來越彰顯。此時若是和先鋒者產生歧異，就會動搖整個看似完整的組織結構。薪傳於是進入第四階段，但是卻無法明顯看到他進入李夫高德的第三階段「整合期」。
3.無法動彈的階段與領導者性格產生的影響。
在先鋒與分化的相互作用下，薪傳處於一個不上不下的階段。缺少的前提就是如前面所述：任何個體皆有發展的潛能與意願。在此前提下，個人為有追求持續發展的需要被滿足後，才可能獲致真正的工作成就感。而這有賴一個成熟的社會次系統來促成。而任何一個組織如要容納新的社會次系統，必須先具備新的組織形式。
另外，原本的先鋒者兼領導者的性格也開始產生影響。如果領導者與團體本身達到「相輔相成」的共識，在劇團成長到一個階段以後，應該對於領導者的名聲或價值更有幫助。但廖瓊枝老師卻在這個時期選擇離開薪傳。2004年他召開記者會宣布將薪傳正式交到學生的手裡，她想要準備退休。而劇團仍然繼續經營下去。事實後續卻並非如此，廖瓊枝老師離開時，基金會也離開薪傳，薪傳進入一個單打獨鬥的階段。接掌的團長欲以相同的模式維持劇團的運作，卻在各方面四處碰壁。當初以廖瓊枝老師之名而獲得的許多方便與好處，如今也隨廖瓊枝老師離去。
四、
結語：渾沌不明的現況
接手薪傳歌仔戲劇團的新團長[14]，與新的劇團行政人員，日前(96年6月)正為了交接而忙碌著。究竟在接任以後，薪傳要朝著哪個方向前進，目前還沒有定論。可以確定的是，如果薪傳不跳脫出以往「先鋒者」的模式，並且改變心態與路線，勢必會是一條很難行走的路。當然，只要存在，就有希望的未來，相信希望劇團繼續維持的團員，心裡也都是這麼想的。對於薪傳的未來，我們可以繼續觀察，並且拭目以待。
五、
參考資料
Holistic
Business。台北：天下文化。
Ronnie Lessem,、周旭華譯(1994)。發展型管理 Developmental Management—Principle of
Stephen p.
Robbins著、李茂興
李慕華 林宗鴻譯(1994)。組織行為。台北：揚智。
李漢雄(2000)。人力資源策略管理。台北：揚智。
湯明哲(2003)。策略精論。台北：天下文化。
薪傳歌仔戲劇團網頁資料http://hsinchuan.myweb.hinet.net/index_01.html 96.6.11
[1] 1929年生，牛津大學博士，歷任普林斯頓大學、劍橋大學、日內瓦大學及牛津大學比較文學教授，2001年起任哈佛大學諾頓講座教授，為當代重要文學評論家，其著作多年來深獲好評，其《巴別塔之後︰語言翻譯面面觀》（After Babel: Aspects of Language and
Translation）與《藍鬍子城堡︰對文化再定義之討論》（In Bluebeard’s Castle: Some Notes
Toward the Redefinition of Culture）均已成為經典著作。
2
Ronnie
Lessem , p91.
3 Stephen p. Robbins，著<組織行為>，本書在說明人們在工作中的行為並非隨機而無法預測。由三個測驗的層次來研究：個體、團體和組織系統。書中分析團體的層次，並探討角色、規範、領導風格、權力關係，以及其他類似的團體因素，如何影響員工的工作行為。
4
倫敦市立大學企業改革講座教授朗尼‧雷森姆(Ronnie Lessem)
5 參照薪傳歌仔戲劇團2006年舊網站資料。
6
同註2 , p91.
7
同註2 , p94.
8 同註2 , p96
9 同註2,p95-97
10
同註2,p97-101
11
同註2,p102-110
12 同註2,p110-115
13
同註3 , p112[1]
許嘉仁，曾擔任過薪傳團長。
【薪傳歌仔戲劇團】 組織體系表
