信任與承諾在推動學習型組織中扮演角色之探討
詹閔順
彰化師範大學工業教育與技術學系碩士班
摘要
近年來，知識管理的概念被廣泛應用到國內外的營利及非營利組織中。目前的文獻之中推動知識管理以IT部分被廣泛的提及討論，如:蔡振昌(2003)指出日月光、威盛、聯電、華邦電在知識管理推動過程中，多從IT為出發點，探討資料庫與知識交流平台之建置、使用。當前社會科學中多強調以人為本的中心思想，因此本研究從學習型組織之觀點出發，視其為推動知識管理的第一步，然而探討學習性組織之研究中存在不同的觀點，本研究將從內部行銷的觀念來出發，亦及視員工為「內部顧客」的概念，透過以人為主體來探討。
在針對相關文獻進行回顧之後，嘗試建立一觀念性架構，並藉由此一觀念性架構嘗試推導研究命題，瞭解「員工對組織的情感」與「信任」有影響，「信任」與「組織承諾」有影響，「信任」與「員工對組織的態度」有影響，「承諾」與「員工對組織的態度」有影響。此些影響為本文根據文獻推得之研究命題，期望該些命題有助於後續之實證研究，該些研究命題亦是本文之主要貢獻。
關鍵字：信任、承諾、學習型組織
壹、緒論
面對二十一世紀全球化的殘酷競爭與威脅，組織勢必要不斷地學習、改造與創新，才能在變動劇烈快速的環境中超越對手、持續領先。
而科技給予人類最大的貢獻之一，就是讓資訊的流通更為方便、快速、低成本，使得既有的知識得以被快速與大量的複製、模仿與學習。
John Naisbitt
(1991)提到二十一世紀公司決勝負的關鍵在於學習與改變的速度。組織要永續長存，就必須透過不斷的改變與學習來建立組織的競爭能力，而組織學習的成功與否，主要的決定因素集中在組織內工作人員的身上，因此人才變成組織策略性的資源，人才對於組織的信任與承諾有其高度的重要性。此外許多國內外大型企業及非營利機構紛紛以學習型組織為主要的變革方式，因為深信能夠繼續存活於未來的必將是一個能夠不斷改變與不斷學習的組織。
故最後本研究將嘗試以信任與承諾的理論為基礎，來探討在推動學習型組織的過程中，其所扮演的角色與重要性為何。並期望能對未來推動學習型組織的機構有所助益。
貳、信任與承諾
本段落先探討信任與承諾的關係，因為對象是內部顧客也就是員工，因此也把內部行銷做個說明。
一、信任
對於信任的探索，源自於心理學家研究信任對於人際關係的影響。Rotter(1967)定義，信任是一個體對另一個體的一般期望，並且認為該個體可以信賴。Zand (1972)認為，信任的內涵可以分為期望與行為兩個部分。Lewis &Weigert (1985)將信任分為信任意圖與信任行為，他們認為信任存在社會系統中，是一種維繫人與人之間良好互動的潤滑劑，信任行為可以藉由信任目標(情感信任)或信任的獎賞(認知信任)而被激勵。一般而言，信任亦是一方相信另一方或是相信雙方的互信的程度。而Golembiewski and McConkie（1975）也指出，沒有一項變數可以像信任這樣深切地影響人際間與組織間的行為。
二、內部行銷
Thomas1978 年提出服務業的行銷架構，將服務業行銷分成三部份：內部行銷、外部行銷與互動行銷。所謂內部行銷是指組織視員工為內部顧客之行銷；外部行銷為傳統之顧客（消費者）行銷；互動行銷為員工與顧客互動過程中之行銷傳遞。
基於員工即是顧客的想法。Berry（1981）依據Sasser and Arbeit（1976）「視工作為產品，視員工為顧客」的描述及George（1977）「組織要有滿意的顧客，先要有滿意的員工」的觀點，提出「視員工為內部顧客」的主張，並將定義內部行銷為：「視員工為內部顧客，視工作為內部產品，在符合組織目標之前提下，以（工作－產品）滿足內部顧客的需要與需求。」。
三、組織承諾
組織承諾（Organizational commitment）自Whyte（1956）提出以來一直是管理學者及組織學者所關注的研究主題，其主要的原因是基於高度的組織承諾對於組織的整體表現有利。
Porter et
al.（1974）認為組織承諾是個人心理上對組織認同（identification）與投入（involvement）的強度，Mowday, Steers
& Porter（1979）進一步以此觀點建立組織承諾量表（organizational commitment questionnaire, 簡稱OCQ），
測量組織成員在態度及行為上對組織認同與投入程度。Mowday et al.（1982）更進一步個人高度情感的組織承諾會有：（一）接受組織目標及價值的強烈信仰；（二）追求組織利益而努力的意願；（三）強烈渴望繼續成為組織一員的態度傾向。
Meyer & Allen（1991）整合過去學者對組織承諾的相關研究，加上自己的看法指出：有強烈的情感性承諾的員工之所以會留在組織是因為他們自己想要的（want to do so）；有強烈的持續性承諾的員工之所以會留在組織是因為他們必須要（need
to do so）；有強烈的道德性承諾的員工之所以會留在組織是因為他們覺得應該要（ought to do so）。並將組織承諾分為三個觀點：
（一）情感性承諾（affective commitment）
是一種正向情感的依戀，成員喜愛組織的程度和組織在心理上相結合之程度。
（二）持續性承諾（continuance commitment）
是基於一種自利的關係，成員對於離開組織的知覺成本和組織在心理上相結合之程度。
（三）規範性承諾（normative commitment）
由一個人對於組織的道德義務感所驅使，成員對於與組織維繫關係所知覺的道德義務和組織在心理上相結合之程度。
綜合上述歸納為員工對組織的情感、員工從組織中獲得的報酬以及員工擔心被組織開除等三項變數。
參、學習型組織
本研究的另一個重點即是學習型組織，因為希望能了解信任與承諾在推動的過程中所扮演的角色，因此特別引用彼得聖吉的五項修練來做為推動的過程。
一、學習的定義
Senge et al(1995：45)定義學習能力：「如同可使得人們一致的增加他們的能力並產生結果，而這是真正對他們最重要的」。學習是導致成功的關鍵因素之一，要想持續的成長，就是要不斷的學習，增加能力。藉由不斷的將知識共同化、外顯、結合、內化替組織和自己創造雙贏的局面。
二、學習型組織
Galer等人(1992) 從組織發展的角度認為，學習型組織是能促使成員學習並運用其學習成果的組織，並能由此增進知識，以及對自己與環境有進一步的認識的組織。
三、學習型組織的五項修練
彼得•聖吉說：「今天，在學習型組織的領域裡，也有五項技術正逐漸匯集起來，使學習型組織蛻變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修練」(Senge, 1990)。
（一）自我超越(Personal Mastery)：
自我超越是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。它是學習型組織的基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。
（二）改善心智模式(Improving Mental
Models)：
「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強有力的心智模式相牴觸。
（三）建立共同願景(Building Shared
Vision)：
如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的「願景」－
一種共同的願望、理想、遠景或目標的能力。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這麼做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。
（四）團隊學習(Team Learning)：
在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團隊學習的修練即在處理這種困境。團隊學習的修練從「深度匯談」(dialogue)開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中「深度匯談」(dia-logos)指在群體中讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。除非團隊能夠學習，組織便也無法學習。
（五）系統思考(System Thinking)：
企業和人類其他活動，也是一種「系統」，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部份，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中的某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，可幫助我們認清整個變化形態，並了解應如何有效的掌握變化，開創新局。
上述的五項修鍊是彼得聖吉認為推動組織學習的五項技術，從自我超越及改善心智模式都是在強調個人的重要性，建立共同遠景、團隊學習及系統思考則是強調由個人進而推展到團隊。是故希望透過了解信任與組織承諾扮演的角色，由個人到團隊，能使推動學習型組織更加順利。
肆、研究方法
依上述文獻探討，為有效探討信任與承諾在推動學習型組織中扮演的角色，本研究將以員工行為的變數作為前因，對組織的態度作為後果，探討信任與承諾所扮演的角色。
一、研究架構與命題
除上述外，信任與承諾之間的關係由Garbarino and
Johnson(1999)指出，承諾包含潛在的傷害與犧牲，除非信任已先建立否則人們不輕易付出承諾，因而信任宜作為承諾的前因。以圖1來呈現所有變項間的關係。
圖1 本研究之架構圖
根據上述初步架構，輔以相關文獻彙總，設定以下命題。
假說1 「員工對組織的情感」與「信任」具有影響。
假說2 「員工對組織的情感」與「組織承諾」具有影響。
假說3 「員工從組織中獲得的報酬」與「信任」具有影響。
假說4 「員工從組織中獲得的報酬」與「組織承諾」具有影響。
假說5 「員工擔心被組織開除」與「信任」具有影響。
假說6 「員工擔心被組織開除」與「組織承諾」具有影響。
假說7 「信任」與「組織承諾」具有影響。
假說8 「信任」與「員工對組織的態度」具有影響。
假說9 「組織承諾」與「員工對組織的態度」具有影響。
伍、結論
過去的相關研究皆為探討關係行銷中信任與承諾間的關係。本研究一改以往外部行銷的觀點，嘗試從內部行銷的角度也就是探討內部顧客員工對組織的信任與組織承諾的關係。
不過因為沒有實證所以到底上述命題呈現何種相關，亦或是無任何關係將是後續可繼續完成的研究，也希望後繼研究者能用不同的角度與方向以對學習型組織的推動有更深層的認知。
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