學習型組織

楊雅娟

嘉義大學教育行政與政策發展研究所研究生

壹、前言

在資訊科技日新月異的新世紀，人們處在生活、經濟、社會各方面都呈現複雜、渾沌與瞬息萬變的環境中，各企業組織面臨前所未有的競爭與挑戰，為因應變革，他們意識到必須改變傳統的觀念與工作性質。Peter F. Drucker（2000）曾提出說：「二十一世紀，最可貴的資產會是他們的知識工作者和知識工作者的生產力」。Lessem也曾指出：「二十一世紀可預見是『學習型組織』（learning organization）的時代」，自從1990年Peter Senge的「第五項修練」（The Fifth Discipline）出版後，各界對學習型組織的探討頓時蔚為風潮，Peter Senge陸續出版有關組織學習的相關著作，試圖將理念落實至組織內部的運作，包括1994年出版的「第五項修練實踐篇」（The Fifth Discipline Field），1999年出版的「變革之舞」（The Dance of Change），以及2000年出版的「學習學校」（School that Learn）等，將學習型組織推展到運用以及實作階段，並廣為教育界所應用。

近年來社會變遷及政經情勢改變，使得教育改革成為全民訴求。在提昇國家競爭力、面對國際化的衝擊及社會革新與邁向現代化方面，教育改革被視為極為重要的策略。改革的核心正是學校教育的革新，而學校教育的核心即是「學習」（蘇明燦，2001）。面對時代的潮流，學校與教育單位自不能置身於外，因此教育部特定1998年為「終身學習年」並發布「邁向學習社會」白皮書，提出學習社會將成為我國二十一世紀教育改革的遠景，之中提出了十四項行動方案，其中有五項是針對學習型組織而設計；2000年行政院人事行政侷促動「建構完整公務人力資源發展體系，型塑學習型政府方案」之研訂；2003年規劃舉辦「推動學習型組織行動研討會」並據以訂定「型塑學習型政府方案」，可見教育部非常重視學習型組織的激發。

貳、學習型組織

一、學習型組織的起源

（一）全球經濟、社會環境的變遷：

在全球化之下，越來越多廣及全球的顧客出現，消費者有更多的期望及品質要求，企業組織為求生存發展，必須因應改變、提高效率，促使組織朝向學習型組織發展。

（二）知識時代的來臨：

隨著科技的進步，很多工作逐漸被機器所取代，相對的，更多工作需要高度知識與技巧，知識將超越資金、土地、勞力，成為未來社會最重要的資源，成為知識經濟的時代。組織的核心問題指向如何透過系統化的學習獲取、運用、發展及創造知識，因此學習型組織的發展更形重要。

（三）組織與管理典範的變遷：

隨著組織的變遷，傳統的管理理論存在著各種侷限，必須改變心智模式與行為，促進個人成長，裨益工作發展，因此組織有必要成為一個學習系統，提供適合學習的環境。

二、學習型組織的意義：

針對學習型組織的意義，有許多學者進行探討，分別提出許多不同的看法，Peter Senge認為「學習型組織」為組織中的個人能持續的擴

展能力、創造真正滿意的結果，並培育出新的而且具延展性的思考型態，使共同願景得以實現，而成員不斷學習如何一起學習。此看法曾獲

得廣大迴響，另外許多國內的學者也對此提出看法，如下列表述：

國內學者對學習型組織所下的定義
研究者	定義
吳清山(民86)	指出學習型組織是：能夠持續不斷的學習，及運用系統思考從事各種實驗與問題解決，進而增強個人知識、經驗和改變組織行為，以強化組織變革及創新的能力。
林新發(民87)	學習型組織是組織在動態的環境中，能不斷學習，及運用系統思考，結合成員的自我超越，嘗試各種不同的問題解決方案，進而擴充個人知識和經驗，以改變組織行為，並透過建立共同願景，結合團隊學習的方法，以增進組織的適應、革新的能力。
秦夢群(民88)	認為學習型組織的重點是追求新知，以因應變革；重視團隊工作的方式；重視系統性思考，以觀點整體解決組織問題。
謝鳴鳳(民90)	學習型組織是使學習不斷在個人、團隊、組織中持續進行，並與生活及工作各層面相結合的組織，並運用系統思考解決問題，進而擴充個人知識與經驗，改變組織的行為運作，以增強組織適應環境的變遷及組織自我革新的能力。

綜合國內外學者的見解，筆者為學習型組織定義如下：

學習型組織是使學習不斷在個人、團隊及組織中持續進行，促使成員的潛能不斷發展，並運用系統思考的方式解決問題，增進組織適應環境及自我革新的能力。

三、學習型組織的理論核心－五項修練

（一）自我超越(Personal Mastery)：

自我超越是指要擴展個人的能力，是學習型組織的精神基礎。能自我超越的人，要有積極的心態，要有追求突破、邁向卓越的想法，不以當前的成就或績效為滿足，能實現自己內心深處最想實現的願望，他們全心投入，不斷創造和超越，是一個真正的終身學習者。

（二）改善心智模式(Improving Mental Models)：

心智模式是深植於我們心靈的各種圖象、假設和故事，決定了我們對世界的看法，成為一種長期根深蒂固的信念假設。改善心智模式需從發現個人的內在思維著手，隨時審視自己的思維，避免過度推論造成偏見；改變既定的思考模式，進行反思及探索，開放心胸，尊重參與，接納異議。

（三）建立共同願景(Building Shared Vision)：

共同願景就是組織成員所共同持有的意義或景象，它會創造出成員一體的感覺。「建立共同願景」強調由下而上，必須由成員共同策訂，使成員的個人價值觀及其對於組織的關切與期望有表達的機會，透過彼此的互動與參與，逐層凝聚共識，使願景既是組織的目標，也是每個成員的願望。大家必定會發自內心為共同願景努力與奉獻。

（四）團隊學習(Team Learning)：

「團隊學習」是指團體成員共同與相互的學習，透過深度匯談與討論，使全體成員均進入學習狀態，真正一起思考交流，集合團體的智慧，進行整體搭配的行動，往組織目標邁進。

（五）系統思考(System Thinking)：

系統思考是指在面對複雜問題或事件時，應對問題或事件作整體考量，擺脫思考的隱蔽，摒除片段的思考，觀照整體，看到事件背後的結構、因素，及其間的互動關係，進而尋求一種平衡。系統思考是學習型組織的軸心，它可協助組織瞭解並因應外在渾沌的環境，將組織導向為一個有學習能力的組織。

參、學習型學校組織

一、學習型學校組織的構成要素

國內諸多學者雖從不同角度與研究文脈定義「學習型組織」，基本上仍脫離不出「組織成員需不斷地突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新的、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同願景，且成員間不斷地學習如何一起共同學習」的範疇（Senge，1990），筆者綜觀學者分析（魏惠娟，2004；陳嘉彌、潘慧玲、魏惠娟、張明輝、王麗雲，2004；蔡佩娟，2004），認為促使「學校」成為學習型組織的要素需包括：

1.以學生的學習活動為主體，不斷思考如何設計優質學習活動，使學生持續成長並具備現代國民所需的基本能力。

2.校內教育工作人員必須不斷的反省與學習，充實專業知能，並以此為改革動力。

3.領導者常鼓勵同仁積極學習、同儕合作與相互學習，並暢通溝通、討論的管道。

4.學校是學習本位的系統組織，應設置推動組織，來統籌相關的活動、資源，擬定計劃，將學校營造成為一個適合學習的環境。

5.學校的領導者應為學習的領導者，對學校同仁起示範作用，帶動學習風氣。

6.以學習型組織的五項修練為方法，訂定核心策略，雕塑學習型學校的圖像。

7.學校應是一個與社區結合的開放系統，妥善利用社區資源。

二、影響學校成為學習型組織的因素

（一）外部環境因素：

1.政治層面：教育改革、教育政策

2.社會層面：教育監管、社會價值觀、學生流動性

3.經濟層面：教育資源

（二）內部組織與結構因素：

1.校長：領導風格

2.行政單位：行政革新

3.全校教育人員：學校組織文化、工作情境、同儕合作、學習型組織。

上述資料引自（陳嘉彌、潘慧玲、魏惠娟、張明輝、王麗雲，2004）根據「臺灣地區組織學習問卷」之調查資料所分析的結果。

資料來源：國立政治大學「教育與心理研究」2004年6月，27卷2期，頁315，陳嘉彌、潘慧玲、魏惠娟、張明輝、王麗雲，2004。

（三）學習型學校的有利條件（黃清海，2000）：

1.環境方面：社會大環境的推動、教育改革的提倡、校園民主思潮的影響。

2.人的方面：教師的素質提高、師資多元化的衝擊、家長對教育的關心。

3.事的方面：進修制度的漸趨完備、國教經費漸漸充裕、資訊的普及化。

（四）國民小學建立學習型學校可能的困境（黃清海，2000）：

1. 學校外部的問題方面：（1）制度上有待建立教師成長的機制；（2）教師進修缺乏以學校為中心的系統化設計；（3）傳統社會價值觀念的宰制；（4）有限且不均的外界資源。

2. 學校內部的問題方面：（1）科層體制的行政命令，影響學校運作文化；（2）教師缺乏需求與認同感；（3）教師工作負荷重，課餘時間分散難運用；（4）教師教學孤立，缺乏團隊學習觀念；（5）教師專業自主的能力尚需培養；（6）有限的的經費及設備，形成學習型組織障礙。

三、學校成為學習型組織的策略

學校要經由組織學習的推動，達成永續生存發展的目標（針對學校內部改善為主）。筆者綜合各學者的看法，歸納出以下幾項學校成為學習型組織的策略（張明輝，2000；陳文彥，2001；蘇明燦，2001；蔡佩娟，2004；吳三靈，2004）：

（一）建立組織學習的觀念及推動共識：推動組織學習需掌握由上而下全員參與的原則，建立正確的學習觀念，凝聚組織成員的共識與承諾。學校首長必須主動表現對學習的重視，肯定學習的價值，讓成員了解組織學習代表組織型態的變革，不僅止於知識或技能的獲取與補充，而是從觀念、工作流程、制度、決策等方面徹底改變，組織由傳統轉變為靈活、局部片面導向系統思考，是工作方式的全面性改變。

（二）診斷組織學習的障礙：設計「組織學習自我診斷量表」，逐項檢視組織目前的狀況；或透過集體匯談、深度訪談等方式，找出組織學習的障礙所在，予以改進。

（三）建構學校共同願景：規劃辦理「共同願景」研討課程，透過對話討論，激發組織成員的熱誠，利用正式或非正式的溝通機會，分享個人願景，了解組織的迫切需求，塑造團體願景圖像，建立共識與承諾，凝聚學校願景的焦點與能量。

（四）營造良好的學習型學校環境：包含物理環境，如軟硬體設備，校園學習空間的規劃；心理環境，如提供學習的支持性環境、暢通溝通討論的管道，建立回饋機制等。

（五）培育學習型領導人才，建立新的領導力：領導者必須跳脫傳統的領導觀念，因此學校行政主管需率先領導學習，具備自我改造的能力，以身作則，並擔任催化者的角色，營造集體學習的氣氛與意識。

（六）訂定學校組織學習計劃：指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等均能經由專業人員的妥善規畫安排；另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底實施。

（七）建立學校學習社群團隊：健全學校學習系統，增進組織成員專業成長的管道，可以學校為單位成立組織學習推行委員會，進行任務編組，培育種子教師，組成行動學習小組，將學習活擴展至每位老師，必要時可進行校際聯盟，增加交流分享的機會。

（八）實踐學習型組織的五項修練：包括鼓勵成員自我超越，實現心靈深處熱切的盼望；改善心智模式，用新眼睛看世界；建立共同願景，打造組織生命共同體；團體學習，激發團體智慧及培養系統思考能力，成就見樹又見林的藝術。

（九） 進行單環學習、雙環學習、再學習與標竿學習的靈活運用：阿吉利斯（Argyris）及熊恩（schon）提出組織學習有三個層次：單環學習、雙環學習及再學習。單環學習強調在既定的組織目標、政策、規範下學習，檢視組織整體環境，以符合組織內部的規範與標準，是一種組織內部適應的過程；雙環學習涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係，涉及了組織對外部環境的適應；再學習指組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後，尋找正確的學習方式進入第三層次的再學習；標竿學習則是先判斷需改善的地方→建立有效學習團隊→分析現在的狀況→向良好的典範學習→找出新的解決辦法。組織需視情境之不同靈活運用各種不同的學習方法。

（十）發展學校特色：發展學校特色可激發學校教育同仁的創意，強化學校同仁對學校的承諾。發展學校特色的過程，應透過溝通討論→選擇並確定發展的項目→掌握發展的效標，強調獨特、優質、公平、效能及教育目標→構思發展的方案。此一過程需發揮系統思考的能力，統觀學校教育環境與活動的每一層面，切勿自我設限而窄化了學校特色的範圍和內涵。如：本位課程的設計、社團活動的設立…等，學校特色代表獨特的學校文化，可塑造學校自我的形象，強化學校的競爭力。

（十一） 建立知識管理機制：知識管理經常被定義為創造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程，也是組織學習的利器，知識的儲存，有助於保存組織的共同歷史記憶、及工作資訊與技巧的傳承，也可促使人們的內隱知識外顯化的過程，以在組織中有效的運用知識的效能。

（十二） 加強與社區及學生家長的互動：社區是學校環境的外在系統，社區人士及學生家長對學校有很大的影響力。社區資源是學校學習與教學資源很重要的一部分，學校意識社區的學習中心之一，因此健全家長會的功能，引進社區專業人士，善用社區資源，對學習型學校的發展具有相當大的幫助。

（十三） 執行成效之評量與改進：學習型學校的建立需加強行動中「反思」的能力，學習型組織是「持續」學習與轉型的組織，而不是「完成」學習與轉型的組織，所以要隨時檢視組織內部及外部現實狀況，對相關方案提出修正，以符合組織的需求。

由於學校情境與其他組織不同，要進行理論移植的同時，需要經過轉型與內化，因此審慎評估學校內外部之影響變數，再據以擬定執行策略，並不斷檢視修正，應該是個比較好的做法。

肆、結語

組織學習理論（1960年代）的提出促使人們重視組織成員個別學習的重要，學習型組織（1980末期-1990年代）概念的崛起，更促使人們重視成員間之團隊合作、集體學習的功效。長久以來，學校組織一直是被視為一穩定保守的機構，然而隨著資訊社會及知識時代的來臨，學校將面對很多的挑戰與競爭，因此追求卓越成為我們教育改革的目標之一，誠如Senge所言：「沒有任何組織可以達到永遠卓越的境界，所以任何組織都必須時常處於不斷學習的狀態，以使組織變得更好」。學校組織必須促進成員心靈的成長、思考模式的轉變、運作方式的調整，鼓勵集體學習，建立知識管理機制，發展成學習型組織，徹底革新，才能在瞬息萬變的社會中讓成員與組織同步成長，保持優勢的競爭力，朝永續生存成長的方向邁進。

參考書目

1. 吳三靈（2004）探索學校組織學習的有效方法。研習資訊，第21卷第1期，頁1-12。

2. 魏惠娟（2004）學習型學校的規劃與實踐：一個學校的經驗。研習資訊，第21卷第1期，頁13-19。

3. 陳嘉彌、潘慧玲、魏惠娟、張明輝、王麗雲（2004）當前影響學校發展學習型組織因素之探討。教育與心理研究，27卷2期，頁307-324。

4. 蘇明燦（2001）發展以學習型組織為核心的學校組織。教育資料與研究，40期，頁32-36。

5. 蔡佩娟（2004）學習型學校理論在國民小學行政策略上應用之調查研究。國立嘉義大學國民教育研究所碩士論文，未出版。

6. Laurie W.Pant（2001）The growing role of informal controls：Does organization learning empower or subjugate workers？ Critical Perspectives on Accounting（2001）12,697-712。

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