《網路社會學通訊》第61期，2007年3月15日

火線領導在處理校園組織衝突上的應用

周育貞

國立彰化師範大學工業教育與技術學系研究所

摘要：身處瞬息萬變的新世紀，領導者均感肩上的責任更為艱鉅，每項任務都是最急迫的，每項決策都是最關鍵的，彷彿置身險象環生的火線上，當然，若有良好的組織團隊協助，那領導者的行事則事半功倍，但是組織內若是衝突不斷，領導者就需立即處理以維持團隊和諧增進組織效能。衝突處理得好就是契機，處理不好就是危機。如何有技巧地回應並化解衝、凝聚共識，化危機為轉機，帶領組織邁向穩健成長、樂觀進取的正確方向，實在是當前領導者最重要的課題，本文敘述了校園組織衝突的類型及原因，並依據「火線領導」一書內所提及的領導理念，來提供領導者處理校園組織內的衝突時可行之原則及方法，使學校成為一合作型的組織。

壹、前言

現在的校園裡，衝突事件的存在是一個不容否認的事實。學校組織的日趨多元化、自由化、專業化和複雜性，所以參與學校運作的成員和團體日益增多，也比以往更勇於表達自己的價值和觀念、更努力爭取自己的利益，因此組織內成員難免會和觀念不同、目標不同的成員或團體，蹦出衝突的火花。衝突事件本身並不可怕，可怕的是處理不當所帶來的後果，此次衝突之後所產生的敵意和裂痕常埋下次衝突的前因；其實校園的衝突事件，並不一定會經過惡性循環的歷程，一個處理完善的衝突，不但可以使衝突的雙方的不和消除，也可以促使雙方以理性的態度來解決問題。因此，如何有效地為組織內處理衝突，促使組織和諧共同為願景努力，是站在火線上的領導者必須具備的智能。筆者歸納出火線領導（R.A.Heifetz＆M.Linsky，2003）一書的內涵，在面臨危機處理時可行相關原則與方法，以提供學校領導者在面臨組織衝突時之處理參考，化危機為轉機增進組織效能，促進組織團隊的和諧運作。

貳、 校園組織衝突意涵與診斷

校園領導者在處理衝突之前，必須先瞭解和正確診斷衝突。如果沒有正確的診斷，則衝突處理所採行的策略很可能是無效的或者事倍功半的（張德銳，1995）。故首先針對組織衝突的定義、衝突的來源、衝突的類型以及衝突的正反功能來做瞭解。

一、衝突的定義：

有關衝突的定義，學者之間的看法不盡相同，或以個人為出發點，或著重在個人與團體之間的交互作用，茲列舉如下：

（一）張德銳（1994）認為組織衝突係指個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為之不同，而產生矛盾和對立的互動歷程。

（二）秦夢群（1997）說「衝突」是團體或成員與他方交會時，因利益、思想、作法上產生不相容現象，而形成之對立情緒或行為的狀態。

（三）蔡進雄（1997）指出組織衝突是組織中個人間、個人與團體間、或團體與團體間，彼此因目標、情感、利益、需求、期望等之不同，而產生敵對或鬥爭的互動歷程。

綜合以上學者的看法，衝突實際上包含了個人心理動機與社會互動層面。衝突是一種過程，團體知覺到他們的動機、計畫、目標、信仰或行動受到或即將受到某種外在形勢，或另外的個體或團體所阻礙，而無法遂行其慾望、目標時所產生的挫折感。故衝突可定義為個人與個人或組織間，因目標方向、利益需求、行為標準、動機想法等之不同，而產生對立、不相容的互動歷程，讓組織產生動盪不安的情形。　

二、衝突來源：

（一）張慶勳（1996）認為衝突的來源主要包括角色衝突、組織規範不明確、個人人格差異及目標不同所產生的衝突。

（二）秦夢群（1997）認為我國學校組織產生衝突的根源，主要為：

1. 學校官僚與專業團體的對立：

行政者較重視上下絕對權力的官僚體系，而教師所形成的專業團體則呈鬆散結合的特性，兩者因理念的差異而產生衝突。

2. 角色扮演衝突：

當成員加入新的團體時，一方面要保有自己獨有的人格，另一方面，也必須依團體的要求而扮演別人所期待的角色。由於溝通不良或是職位上之調適，個人角色衝突在所難免。

（三）張德銳(1995)的看法，學校組織衝突事件的形成原因可以分成三方面：

1.個人人格因素：

組織成員在年齡、教育背景、人格需要、理念、價值、政治信仰、宗教信仰等之差距愈大，則衝突的可能性愈高。

2.人際互動因素：

非正式組織的反功能及人際溝通的不良情況是兩個重要因素。學校成員間如果溝通不良，可能導致彼此之間的誤會並帶給雙方心理上的隔閡作用。

3.在組織因素方面：

（1）工作的互依性：兩個團體或成員在執行任務時，必需相互依靠對方才能得到協助和情報。

（2）法令和程序的僵化：法令和程序難以完全周密詳盡，再加上執法人員過於墨守成規、不知變通。

（3）目標的不一致：組織內成員無法對工作目標及其手段產生共識。

（4）資源的有限性：各團體、各成員爭取有限的人力、物力、財力和設備。

（5）責任的不明確：各團體、各成員職掌或管轄範圍分割不清楚。

（6）酬賞的不公平：某一團體或成員認為其所得到的報酬、工作任命、工作條件或地位象徵遠低於預期的結果。

（7）權力的不平衡：一個團體或成員企圖提高其權力而威脅到他團體或他成員。

（8）次級文化的矛盾：各團體各部門的人員發展出其各自不同的目標、利益觀點、時間取向、人際關係、語言、規範等。

（9）組織氣氛的影響：組織氣氛過於保守封閉或者過於強調自由競爭。

綜合上面所述，學校組織常見的衝突原因如下：

1. 資源分配引起的衝突：包含設備、人力、經費等之缺乏或分配不均，各單位未能獲得充分的資源提供與支持而產生的衝突。

2. 行政體制與教師專業教學的衝突：領導者執意執行的命令可能與教師的教學專業無法協調，導致教學無法順利推行，除了在認知上起衝突外，甚至會演變成組織內成員暴力行為與情緒無法控制的衝突。

3. 家長會與教師會或行政體系的衝突：家長對教師的期望與教師本身的認知有落差，或者是干預學校內部的運作，組織內的行政措施或相關活動家長無意配合，而產生意見相左的情形，如是否能力編班、融合教育的特殊生之編班、教師班級經營方式（體罰與否）、學校活動的舉辦不被認同。

4. 學校組織本身與教育政策或命令相牴觸：如在學校，不能於課堂上使用參考書補充知識，教育政策推行學校組織成員無意參與配合實施，導致政策推行緩慢。

三、衝突的類型：

而常見的組織衝突類型有：

Steers(1991)指出衝突的基本種類有四：目標衝突(objective conflict)、認知衝突(cognitive conflict)、情緒衝突(emotion conflict)與行為衝突(behavior conflict)四類。在這四種衝突中以情緒衝突和行為衝突較為明顯易見，而目標衝突和認知衝突則較難從表面上觀察到。

（一）依衝突的來源歸類：動機或心理、目標、認知、情感、行為衝突。

1.雙趨衝突(Approach- Approach Conflict)：個人同時有兩個同等級吸引力或重要目標，所產生的心理衝突。

2.雙避衝突(Avoidance- Avoidance Conflict)：個人同時有兩個排拒力的目標，而使個人產生兩難所產生的衝突。

3.趨避衝突(Approach - Avoidance Conflict)：個人同時對同一目標，既受其吸引又想逃避所產生的衝突。

4.雙重趨避衝突(Double Approach - Avoidance Conflict)：個人對於二個或二個以上具有積極價值與消極價值目標物，因取捨困難產生的衝突。例如：兼行政工作的老師，要滿足校長和家長共同所給予的期望，所以壓力很大。

（二）學校組織的科層取向和專業取向的衝突。

（三）角色衝突

1. 組織成員不同角色的衝突(interroleconflict)：又稱「三面夏娃的痛苦」。例如：兼任行政工作的老師，要面對行政和老師兩種角色的衝突。

2. 不同組織團體間的衝突(inter-reference conflict)：又稱「池魚之殃的痛苦」。例如：校長面對行政團體與教師團體同時對立的衝突。

3. 團體內的衝突(intra- reference conflict)：又稱「兩面不是人的痛苦」。例如：校長面對老年派和少壯派老師對立、不同處室處理行政業務意見不合的衝突。

歸納上述學者分析，可知衝突發生的原因不外乎組織成員或團體互動間因理念差異、溝通不良、不公平感等引起衝突的發生，本就無法避免，平時若能針對各項衝突發生的原因做好管理預防措施，當衝突發生時必能採取有效、立即的妥善處理，對症下藥化阻力為助力，化危機為轉機，將破壞性衝突轉化為建設性的力量。瞭解衝突的類型與因素，方可正確診斷並分析衝突發生的根源，如此才能有效處理衝突，避免因處置不當而陷入衝突的惡性循環。

四、組織衝突的正負面效果：

蔡培村（1998）認為衝突能帶來某些利益，也可能招致某些損害，其正面效果與負面影響如下：

（一）正面效果：

1.激發成員創造力，發揮個體潛能。

2.滿足心理需要與紓解長期疲勞。

3.提供診斷與分析問題有價值的資訊。

4.產生團體凝聚力，促進團結。

5.組織結構嚴密，成員變成工作導向。

衝突後，能對學校組織氣氛、決定品質與團體績效產生正面、積極的結果（簡麗賢，2004）。適當的衝突可以激盪、革新組織、凝聚組織共識、促進組織團結和進步。

（二）負面效果：

1.學校行政運作陷於癱瘓，無法達成目標，組織成員工作氣氛低迷。

2.組織內成員對彼此的攻擊性增高與溝通頻率降低，進而產生怠工、怠職之情事。

3.產生刻板印象及選擇性知覺增加，對組織的不信任感提升，而會選擇性的工作或配合度不高、甚至有意提出調動離開是非之地。

由上可見組織衝突並非全然病態，衝突有利有弊，猶如水可載舟、可覆舟，其利弊得失之間端視管理者如何運用而定（陳世佳，2006）。不當的運用則會危害組織的健康，影響團隊士氣，導致組織分裂和混亂。衝突對組織之影響甚鉅，故學校領導者面對組織衝突的態度及處理方式不得不慎。

參、火線領導的內涵

火線領導(Leadership on the line)主要是在於闡釋領導人如何有效回應危機，將領導風險降至最低的具體方法，進而能成功領導。而學校領導人也須學習如何在上火線之前有充分的準備，以因應校園內外組織發生的衝突危機，主動積極、掌握先機，對於校園衝突管理運作能有鉅細靡遺幫助並充分掌握衝突的焦點，並以冷靜態度解決問題，使組織績效更為提高。

一、火線領導的主要觀點

(一)組織衝突問題分類：「技術性問題」與「適應性問題」

就組織之衝突事件的分類，其區分為「技術性問題」和「適應性問題」，「技術性問題」就是標準操作程序可以解決的問題；「適應性問題」則是必須學習新方法加以因應及解決不斷變化的問題(天下雜誌編輯部，2003）。海菲茲Heifetz和林斯基Linsky(2002)指出，導致領導失敗的主要原因是領導人經常會將解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。認為技術性的問題，組織已經有正確的處理程序、規範及知識可以處理，解決方法已經存在組織之中。而當組織在適應外在環境變化時，則更需要領導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題中去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價值觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效解決問題。

(二)領導者的危險與困境

海菲茲Heifetz和林斯基Linsky指出，領導是一件危險的工作，因為領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭遇反抗。愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，領導人的危險也就愈大。而領導人在解決問題的過程申，可能會發生下列四種危險情境(江美滿、黃維，2003)：

1.被邊緣化

當校長初任新學校，因與學校同仁的相處時間較短彼此瞭解較淺，各處室主管並未認同校長的理念，校長未做事先的溝通，校長的作風被視為獨樹一格，其他同仁不認同你的創新想法。

2.聲東擊西

當校長採取較積極的改革措施，學校同仁會感受到較大壓力，採取較為激烈的抗爭或破壞策略，排擠支持校長的同儕，使校長無法推動計畫，增加校長改革新的困難度。

3.攻擊

採取攻擊校長的人格或領導風格的方式，或採取醜化和人身攻擊，藉以模糊焦點，分散領導人的注意力，耗損校長的領導能量，並轉移公眾所注意的目標，並試圖影響其繼續改革的意願。

4，誘惑

利用誘惑手段，包括物質上的誘惑及特殊上的誘惑，使校長卸下心防及減弱其心理防衛機制，進而自我迷失，作為反制的手段。

校長必須經常調整部屬不切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求。這也使領導者自己置身於危險之中。因為當面對組織壓力時，部屬又只要答案，他們不想被告知必須蒙受的損失，只想知道領導者會如何保護他們，以免除痛苦。而事實上，領導者去挑戰部屬既有的信念是不會有善意的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非喝采，假如有掌聲的話你必須很久才能聽到掌聲(天下雜誌編輯部，2003：184)。

二、火線領導的原則

領導者必須冒著被邊緣化、聲東擊西、攻擊和誘惑等四種危險，不論何種危險，都顯示抗拒變革者希望維持現狀（吳國基，2005）。因此，領導人可以在領導的過程中參照下列火線領導的原則(天下雜誌編輯部，2003:180;江美滿、黃維2003；蕭富元，2003：138)：

（一）到陽台上（getting on the balcony）

領導人在充滿危險的領導中，必須具有「能進能出」的能力，既身處其中又能置身事外，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間，Heifetz和Linsky稱之為「到陽台上」。「到陽台上意指能即時退一步反省的能力，由於校長在領導情境時，都過分投入在領導行動中，以致無法看清整個組織到底在幹什麼，也無法覺察到衝突何時會發生，更無法採取處理的行動。因此，校長必須學會在問題發生時，能跳脫自己而站在高處觀察自己和組織衝突時所遭遇的問題，並且能保持中立，「身處其中，但置身事外」，冷靜面對問題情境，統觀大局，才能調和衝突而避免成為衝突的目標。校長領導必須能做到如何回應領導的危險：

1.區別技術性挑戰合適應性挑戰

校長能區分哪些是重要的首先處理，哪些是次要的，並做次序排列的處理方式。

2.找出民之所欲

校長是否真正了解各陣營不同的想法、觀點，了解他們的危險和恐懼，找出所需要的觀念。

3.傾聽弦外之音

領導的角度是超然的，但觀察本身卻必須貼近而且仔細，找出破解之道。

4.解讀掌權者的言行，找出線索

組織中掌權者的行為透露了組織的痛苦程度，以及恢復均衡的習慣方法。

（二）從政治面思考

人際關係是成功領導的關鍵，校長領導人應該爭取盟友，親近對手，也要能贏得未曾表態之中間人的信賴。有時還必須展現魄力及決心，以身作則，並且有獻身組織的心理準備，異中求同，同中求創意，才能獲得部屬的支持。重視人際關係的方式：

1.找尋伙伴

找到正確的伙伴很難，發展信賴度需要時間和堅持，才能解決衝突。

2.接近反對者

在承擔領導責任時，想要存活並成功，你必須與反對者密切共事，就像與支持者共事一樣。

3.負起你對混亂的責任

當一位組織的領導人，你也可能是問題的一部分，故為了解決問題並對現狀作出一些貢獻，你必須負起責任並使組織蒸蒸日上。

4.承認疏失

校長領導用可能的方法，來溝通犧牲的理由，澄清價值和痛苦的背後的更大目標，他們為何要承受損失和重組忠誠，就變得相當重要。

5.身先士卒

校長領導教職員工採用走動管理，凡事以身作則；善用關懷，了解學校組織成員建立人際關係。

（三）調和衝突

領導人在處理任何團體棘手的議題，肯定會有衝突，所以必須先建立良好的關係架構，處理棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有發表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反對人士太多的壓力與刺激，並且明確告知其組織未來願景，以降低其反對的理由。調和衝突的方式：

1.建立有利的環境

領導人須建立有利的環境，調節難題或價值差異產生的高溫現象。有力的環境是由關係網路行程的空間，根據議題難易度、組織忍耐度，有利而安全的環境可以抵銷人的緊張關係。

2.控制溫度

提高溫度，高到讓人足以正襟危坐，讓組織對立者有發表看法的出口；或者降低緊張所帶來的反效果，得到降低溫度，讓支持效忠組織者有自我實現的機會。

3.調整步伐

人們能夠忍受有極限的改變，做太多、太快只會危急領導，引起反彈，讓組織成員去完成他們辦得到的事情與任務，調整工作步伐。

4.許他們一個未來

只要許眾人可見的未來，提醒人們最原始的價值是積極的願景，讓眼前的不安值得。就能讓領導者避免衝突，增加組織成員忍受痛苦的意願，苦盡甘來，建立一幅共有共享的美麗願景。

（四）能進能出

領導人應培養部屬解決問題的能力，而非全由領導人自己來解決。在工作中展現能力，卸下別人肩上的問題，讓部屬獨自面對問題，提出解決方案，讓他們在問題中成長，此一原則的實施，也需要領導人使用更多的時間及運用更多的溝通技巧才能達成。能進能出的策略方式：

1.卸下工作責任

任何介入，可能可以解決當前的危機，卻沒有能解決深層的議題。故培養組織成員正面面對衝突，培養解決問題的能力，並提供成員解決難題的歷練機會，不要讓問題重複發生。

2.將問題擺在對的地方

卸下肩上的工作是必要的，但必須將它放在正確的地方，讓相關的問題者變成問題解決者才是屏除組織衝突的解決之道，讓問題消失。所以學校領導人應適時扮演催化領導的角色，讓部屬走向台前面對問題及解決問題。

3.讓你的介入簡單明瞭

簡單而直接的介入比較可能被聽進去、被接受，避免引起危險的抗拒，領導者可用觀察、提問、全是和行動四種方式介入，唯如何能合適掌握介入與跳脫的時機，則有賴學校領導人的領導智慧與其判斷。

（五）從容不迫

領導人進行協調組織衝突時一定會遭遇阻力，而從容不迫正是領導人達成任務的唯一方法。當領導人承擔解決衝突的重責時，能冷靜承受高度的壓力，應能使不均衡的抗拒力轉化成解決的助力。採取從容不迫的方式：

1.承受高溫

當你的周遭世界沸騰，領導者必須訓練自己慎思明辨，在不損及先前努力的情況下，接受別人的憤怒，沉穩以對，冷靜思考解決方案，是領導最困難的任務。

2.讓議題成熟

按兵不動，臨危不亂，直到問題被準備好，盡力催化，直到時機成熟時再動員人們的精力，並讓你自己被聽到時，才是重要。

3.集中於議題上

給自己時間來找出成員的關注，這樣你能重新讓注意力集中在關鍵議題上。火線領導的原則是未來學校領導人必須具備的關鍵能力，是學校領導人未來應共同努力的目標。

當你的組織出現衝突時，領導者就會面巨大的阻力，無論是校務推展、事務的溝通、教學的品質…等等。在猛烈的批評下，從容不迫是讓你解決的好方法，當你承擔解決衝突重責時，請冷靜的承受高溫，讓失衡的阻力轉化為具有建設性的能量，使你能穿越火海，走上陽台，尋找夥伴，控制溫度，調整工作步伐，適時介入衝突事件中，重新讓組織成員注意與面對焦點議題並許給大家一個可見的未來，解決組織衝突。

肆、 以火線領導的理念落實處理在校園組織衝突時的應用策略

火線領導強調以到陽台上，冷靜面對問題情境。從政治面思考，人際關係是成功領導的關鍵，調和衝突，能進能出，從容不迫的理念，運用到學校組織經營管理上有較大績效，以火線領導的理念期能有效運用在校園組織衝突管理上，以提供優質的校園環境，提昇教育品質。

一、領導者需穿梭陽台，找到衝突的不同面向及起因：

在組織中對問題的觀點比實際的策略還要來的重要，也就是必須不逃避的面對問的真相，找出組織衝突的徵結何在。所以領導者的首要能力就是必須在事情發生時，站在陽台上，觀察自己與組織遭遇的問題，隨時抽離情境或繼續行動互相交替，來回穿梭參與者與觀察者，即使只有片刻，遠離緊張的情況，一面省思、一面思索問題的癥結點，觀察組織內衝突事件的變化，不要妄下結語，敞開心胸觀察大家的表現，注意每個成員的反應，傾聽大家的意見，得知自己處理上的盲點，才會對組織內衝突現況更加瞭解，對掌控衝突更有觀點。所以校園中，校長或行政管理人在與組織發生意見相左時，應聽聽為何大家反對或贊成的原因，有時抽離自己到另一不被干擾的情境中好好思考與檢討，才能找到問題的關鍵點，也才能做出正確的處理決策，避免做出錯誤的決定而影響到組織的成效，讓校內成員對自己產生不信任感。

二、領導者需放下身段，打通自己的人際關係，讓組織成員認同，降低衝突的產生機率：

夥伴能提供保護，讓你在組織中可以強化自己的動機和力量，所以要找到對了夥伴，但是很難，因為要合作，意味著雙方必須放棄部分的自主權，才能在組織中取得協調。人是組織要正常運作最重要的資源，故最需要費心的就是建立人際網絡，領導者在組織中擁有一批隨傳隨到一起努力工作、致力解決問題的夥伴，才能讓組織運作正常。所以像身為學校領導者的校長，尤其是新到任的校長，當大家對自己感到一切陌生時，對學校組織內成員無論是意見相同或是意見相左的人，都要先主動跨出步伐去關心、瞭解每個成員的心思，讓成員感受自己的誠意，了解每位成員的目標想法，從中來取得組織成員對自己的認同感，也讓組織成員感受到自己的誠意，預防成員對自己的不確定與不信任感，並且對組織提出做得到的承諾及願景，捲起袖子、放下身段與組織成員共同努力，使得大家能朝一定的目標邁進，降低組織成員對領導者的恐懼，這樣可以避免自身與組織內的成員之間的衝突降低，將危害組織運作的可能性先預防了。

三、領導者需學會調和衝突，有技巧的溝通組織內部的差異和衝突：

人必須透過挑戰，才能學習或成長，而調適就是與外在情境磨合，有時堅持自己的觀點，往往出於防衛心理或高傲的優越感，然而若一直持這樣的心態，那組織內的磨合就會變成爭辯性與破壞性的衝突。所以其實領導者最常遇到的組織挑戰，就是不知如何消解破壞力，善用組織人力以及有技巧性的處理組織內的差異和衝突。校長首先需為團隊建立有秩序、可信賴、開放的環境，任何組織中的成員都能參加校內的各項會議，提出自己的貢獻，公平對待每位成員，不必在乎階級，互相激盪，讓校園組織的執行工作更多元化且有效率，培養成員的自信心。

當組織內出現意見相左情況時，領導者的角色是在於拆解問題及衝突，讓大家會專心應對，先讓容易的問題有進展，減少組織焦慮，舒緩緊張的氣氛，調整挑戰衝突的步伐。所以身為學校領導者，要改變組織內的差異與衝突，必須建立關係架構，處理棘手問題並且給予規範，讓激進反對與贊成的成員有發表看法的出口，但是領導者需控制組織內的氣氛與溫度，調和衝突，而非成為衝突（徐易男，2005）。

四、適時的介入但別讓自己直接置身於火線上，學習卸下責任將問題交還給製造者：

在工作中展現能力，卸下別人肩上的問題給他們解決的方案，這樣領導者才能獲得信任和權威。其實多數人不能正確面對衝突，往往會將問題歸咎於每個成員個性或風格差異，但這其中其實已掩藏了責任、價值觀或組織願景的歧異，而組織成員們並不想直接面對衝突，卻想要領導者出現解決。但是當領導者出面解決問題時，承擔別人引起的衝突，組織成員就成為旁觀者。若領導者又選邊站，那他的權威性就岌岌可危，只是讓自己直接置身於火線上的最糟狀況，折損威信。

所以領導者要學會將衝突本身外部化，抵抗攬下問題的誘惑，並且將問題放在對的地方，將問題者變成問題解決者，這才會有解決之道，組織內才能長治久安。領導者卸下肩上的工作有時是必要的，拒絕衝突議題個人化，這樣才能讓自己避免敵人將你放置爭議中，問題才會回到根本；但適時的簡單介入，也是必須的，領導者必須隨機應變，在衝突事件中行動、評估、修正、再評估，確定組織衝突事件已有良好的解決之道再介入，並一直察言觀色，否則在錯誤的時機介入或不確定介入是否被接受，衝突反而無法解決。

五、從容應變，肯定自己的能力、隨時修正處理衝突方向，避免模糊衝突事件焦點，讓組織成員的注意力集中於衝突議題上：

領導者在面對組織衝突問題時，需表現出從容不迫，讓大家專注在於解決衝突問題的重要技巧，雖然領導者所面臨的壓力會相當大，可能需面對一段艱苦的日子，甚至會懷疑自己的能力和方向，但是只要仔細明辨思考、保持冷靜，吸取從成員那來的許多批評和指教，隨時修正自己看事件的角度，並讓衝突的雙方面對彼此接受彼此的觀點是最好的。校長最常運用逃避型衝突管理策略，並重視以非正式組織的影響力來處理衝突（陳世佳，2006）。這樣會讓組織成員常常在遇到衝突事件時也選擇迴避，試圖轉移大家焦點，減少當下的痛苦，而領導者必須從容不迫地反制，然後將成員的注意引到手邊需解決的問題，建立一套催熟解決衝突時機的策略，更會讓領導者發現成員真正想要的結果，切中要點，才能順利解決衝突。

伍、結論與建議

一、結論

火線領導裡的一些理念與原則確實能給予校園領導者一些解決衝突事件的建議，目前衝突管理為大家所重視，其應用到學校上可朝下列途徑進行：

（一）校長要身處其中又要置身事外，不能只看到問題的表面，需抽身到陽台綜觀事件，解衝突的來源及類型。

（二）讓成員正視衝突而不是逃避，並提高衝突的正面價值(創造力、向心力、情感發洩、提昇決策品質…等)，減少衝突的負面影響（氣氛低迷、工作成效不佳、不信任感…等）。

（三）有效善用減輕及防止衝突的方法(擴大資源、訴諸上級、運用非正式組織、預防重於治療…等)。

（四）依不同的衝突原因、類型與發生情境，採用適當衝突管理模式(如競爭、合作、妥協、逃避、順應)。

（五）不只要解決短期問題，需用用更好的處理技巧將整個衝突解決，而不是表面上的結束，重視衝突管理的最佳效果，以免類似的情況再度發生(最初問題所產生衝突被改善或解決的程度如何？證據呢？…等)。

學校衝突的原因會因學校背景、組織文化、學校型態的不同而有差異，但學校領導者切記當衝突事件發生之後，最好不要：(1)忽視衝突的存在，不採取行動；(2) 採取秘密處理之手段，企圖瞞天過海；(3)對引起衝突的當事人，給予不當標記或進行人格上的攻擊，如將之視為惹事生非者或異端份子。

二、建議

（一）妥善運用垂直溝通與平行溝通，全面性的溝通管理，建立組織良好的溝通管道。

（二）瞭解學校組織衝突的原因與類型，有效掌握處理契機並權變處理衝突事件。

（三）與組織成員達成共識，建立組織共同的目標與願景，凝聚團隊士氣，降低衝突機會。

（四）加強培養校園領導者與管理者的衝突管理能力，增加衝突管理課程、智能研習與實務演練，善用理性、柔性溝通來解決問題。

（五）發展一個整合性、有彈性的解決方案：鼓勵衝突的雙方坐在一起，把問題還給衝突雙方，領導者偶爾適時的介入，共同以開放的心胸和彈性的態度，思考出一個能符合雙方目標和利益的解決方案。

（六）發展妥協的基礎，領導者是協調角色：假如上述整合性解決方案實在無法獲得，則學校領導者可能有必要要求雙方各讓一步，也就是進行妥協工作。妥協要能成功，有賴於學校領導者說服雙方接受： (1) 除妥協之外，別無其他更好的選擇， (2) 妥協並不代表懦弱，更不是一件不光榮的事，(3)己方的目標和利益固然要追求，但是對方的立場和觀點亦應顧及。（張景榮，2005）

故學校領導者所扮演的角色是多面的，所為皆與組織的運作相關。故組織內的任何風吹草動，校長或行政管理者都必須時時刻刻注意，以免小問題累積成大衝突，到時候處理的手段就會較為激烈，組織內也會有長時間的不平靜，影響組織順利的執行任務與工作。適時的介入處理，運用良好的衝突處理方法，不逃避不退縮，善用組織內的物力、人力，發展適合組織內的溝通管道廣納建言，才能建立起組織協調性、往組織共同的目標前進。