管理新趨勢－國際績效管理的運作實務
劉世傑、莫惠琁、王志中
國立彰化師範大學工業教育與技術學系碩士班研究生
國立彰化師範大學工業教育與技術學系學士班學生
國立彰化師範大學工業教育與技術學系助教
摘要
績效管理起源於十九世紀初期，直到第一次世界大戰後才普遍被企業用以評估員工之績效。績效管理之演進受到組織理論及企業重大事件的影響，故在評估的方法與目的上因而有所不同。系統理論強調對於組織目標講求整體思考與運作；權變理論則著重績效管理須隨著產業環境變動之需求而有所回應，二者促使績效管理之評估與方法更為靈活。績效管理目的在於評鑑員工過去的行為表現，透過蒐集與整理有關評鑑員工績效之資訊，進而發展出最適當之績效評估工具或方法。隨著經營環境變遷與市場競爭激烈，企業面對全球市場之挑戰，在績效管理方面需考量之因素為：一、員工個人屬性；二、工作任務性質；三、各國文化差異，即不僅要顧及外派人員，同時亦要考量當地或第三國之員工，故績效管理制度更為複雜，除包含對國內外環境差異的認知與對員工發展的計畫，更要發展有效之績效標準，依不同情境及需求設計評估之程序。在國際績效管理實務運作上主要之困難與限制，即在於：一、全球與地方觀點差異；二、各國國情不同造成隔閡；三、時間與空間分離。因此在績效管理之設計上，必須兼顧全球整合的一致性與地方需求回應的彈性，亦為未來國際績效管理努力之方向。
關鍵字：績效、績效管理、國際績效管理實務
壹、前言
現今許多企業案例呈現出來的成績，讓人們無法否認透過管理功能將能帶領組織邁向成功的這項事實，Robbins(2004)認為管理是一種透過他人有效達成組織活動或目標的過程，這樣的過程包括了管理者的功能或所從事的主要活動，而管理者的功能則包括了規劃、組織、領導與控制。而管理很重要的部分是希望透過規劃、組織、領導與控制這一連串的過程達成高效率與高效能的目標；所謂效率指的是投入與產出的關係，每一組織無不希望以最小的投入能有最大的產出，這樣目標的達成不僅需要組織成員的配合，更需要管理功能的充分發揮，當然，只重視效率是不夠的，管理同時重視的是目標的達成，所謂的效能便是指目標達成率，因此，Robbins(2004)提出管理需同時追求效率與效能的觀念，意即是績效管理的概念。
貳、績效管理的演進歷程
談起績效管理的演進，工業上使用績效管理可能始於十九世紀初期，由歐文用於蘇格蘭的棉花廠。正式的績效管理則是卡斯（L. Class）將軍於一八一三年用於陸軍。二十世紀初時，績效管理系統主用在軍中和政府機構，到第一次世界大戰後，工業才普遍的用來評估員工，直到第二次世界大戰後，才廣泛的應用於管理人員的評估。績效管理的演進過程深受組織理論以及重件的影響，在評估的方法與目的上，均有所不同。績效管理在講求科學管理之前，大多以主觀的方法來評估，例如：評估人格特質，有正直、合作、創新、忠誠等，作為行政上報酬的依據。隨著組織重視科學管理，強調組織內部的有效運作，透過觀察與實驗的方法，找出最佳的工作途徑，並出最佳的工作途徑，並訂出客觀的績效效標與標準，因而促使績效管理的方法漸趨客觀與細緻，再加上心理測驗的發展，例如：「美國
因此，管理者應提供員工成長的環境，發揮其潛能，滿足其需要，進而達成組織的工作目標。此種論點，支持了目標管理的方法，而且麥克葛理格亦於一九五七年，首先提出績效估可為員工諮商與發展之用的主張。由於科學管理與人群關係學派的組織理論均所偏，因而在一九六○年左右，學者主張組織的研究應兼顧兩者之長，同時注意組織與外在環境的關係，使得組織理論有新的面貌，進入系統理論的探討，兼顧組織靜態與心態的層面，正式組織與非正式組織，以及組織目標的達成與成員需要的滿足等。換言之，組織不僅在探討員工個人或群體，而且要包括員工間、員工與組織、組織與環境間的關係。
受系統理論的影響，對目標管理的理論有著重大的衝擊。目標管理採用了許多系統理論的觀念與方法，講求整體的思考與運作，對日後目標管理方法的推動貢獻良多。此外，肯德和史密斯（L. Kendall & P. Smith）一九六三年提出的「行為定向量表」（Behaviorally Anchored Rating Scales-BARS），用以評估員過公民權利法案，在績效管理方面，除考慮公正、公平等的問題之外，其結果可作為新進人員的雇用、員工的晉陞、解雇等的依據，以免遭到訴訟。由於組織中的變項相互影響，加上外在環境的變化與衝擊，使得組織及其管理在面對許多「不確定」的狀況或條件時，必須視實際的狀況，設計和應用「最適當」的方法，而非找尋「最佳的方法」。因此，自一九七○年以來，權變理論即為組織的研究重點。展望目前及未來的環境，變化更加劇烈與快速，也更加的不確定和不連續，以致更需具備權變的能力，方能有效的從事企業管理。
績效管理因權變理論的發展，應用權變的概念與精神，同樣須著環境的變動需要而有所因應，在評估目的與方法上更為靈活，以充分發揮其功能。藍迪與華（F. Landy & J. Farr）於一九八○年提出較有結構，重視評估者認知過程的績效管理架構，對促進評估的正確性頗有助益。組織理論對績效管理目的與方法的影響，從美國的發展，通常約晚二十年左右。而且過去的評估方法與目的，均沿用至今，新的並非取代舊的，而是累加進來，並隨著時代的需要，不同方法與目的所佔的比例或重要性有所不同而已。評估的目的、方法、重要事件等，尚有很多，本節僅述及美國發展狀況中較為凸顯的部分，以及大致的發展經過，希望能由瞭解過去的脈絡中，針對目前與未來的環境，尋求更好的發展方向。
在論及績效管理與組織的結合部分，當經營策略制定後，可分析出達成經營策略的重要成功因素（critical success factor），亦即達成經營策略的重點工作項目。績效管理乃依據成功因素擬出評估的效標與標準，並發展出評估系統。績效責任即在確定達成效標的責任歸屬，由此可知，經營策略與績效管理有先後的關係，在組織其他各部門的相互配合中，藉以達成或者維持競爭優勢。許多企業經營策略可能不夠明確，此時可依其經營目標或重點來擬定成功因素。
經營策略的類型有各種不同的分法，如依生命週期來劃分，有開創期、成長期、成熟期和衰退期的經營策略；如依產品與市場的變動率來劃分，有防衛型、前展瞻型、分析型等經營策略；如依企業欲取得經爭優勢來考量，則有創新經營策略、提高品質經營策略和低成本經營策略等類型。經營策略不同，對績效管理的含意與做法也就有所不同，期差異主要在評估效標與標準的衡量上。
Schuler(1993)認為績效管理的目的在於評鑑員工的行為表現，透過蒐集與整理有關評鑑員工績效的資訊，進而發展出最適當的績效評估工具或方法；績效管理亦是一種晉才策略，以績效考核為晉才活動的依據(吳秉恩，1999)。何永福與楊國安(1996)也提出績效管理的功能，包括：1.作為有關升遷、福利、解僱和增加績效給薪之行政決策；2.提供個人和組織訓練與發展所需的投入及確定個別員工的優點和缺點；3.鼓勵績效改善即可用來對員工傳達他們修正如何做事，且提議在行為、態度、技能、或知識等方面所需的變遷；4.績效評估是人力資源管理的一項重要功能。
績效管理是企業用來評估員工在一段時間中的工作表現，並給予其必要的幫助以協助其成長的過程，也可說是在衡量員工工作任務的實現程度，績效評估的結果則是用來進行薪酬、職務調整的依據，同時也可以決定此員工應接受訓練與否並用以改善其績效；績效管理不僅可使員工瞭解績效評估執行得多好，而且會影響他們未來努力的水準與任務方向，依據績效管理對企業和員工將會產生如圖一所傳達的四項訊息（何永福、楊國安，1996）。
圖一 績效評估對企業和員工的四類訊息
資料來源：人力資源策略管理。何永福、楊國安，1996，台北：三民書局。
換句話說，透過合理、公平的績效考核制度，讓員工有明確的標準可遵循，以增強員工工作動機，讓員工更能瞭解自己及其工作，這也有助於主管與部屬間的相互瞭解和溝通，同時也能讓組織發展目標更加明確。所以，良好的績效管理對企業的發展與個人的成長均有正面且積極的作用，藉以提高員工工作士氣和組織績效，進而提升企業整體的競爭力。
因此，在績效管理方面，測量人力資源部門提供給組織成員以達成內部顧客滿意的服務上，測量項目包括：績效評估的辦法、績效評估與晉升的結合、績效評估與調薪的結合、績效評估與年終獎金的結合、績效評估面談等。
參、新趨勢~國際化的績效管理
隨著環境的變遷與市場競爭的加劇，今日的企業不能再像過去一般只靠著新產品的導入或是領先的製造技術就能帶來企業的生存機會，而是要能夠有效地控制整個組織的方向與行動來提升效能，以尋求持續性的競爭優勢。而人力資源管理當中的績效管理即為維繫組織控制功能的重要環節之一。而績效管理更是跟組織內的人力資源規劃、薪酬制度的設計與運作、人力資源發展以及員工的生涯規劃各項人力資源功能相互作用，如果績效管理制度設計不良，則組織內的其他的人力資源管理功能也無法有效地發揮。良好的績效管理不但可以提供人力資源規劃時的資訊、也可以做為薪資獎酬公平可靠的依據及顯示各項訓練發展的需求，除此之外尚能夠讓員工實際瞭解到自己的工作成果，進而產生激勵或是警惕的效果。
一般而言，多國籍企業因為要面對全球市場，因而比其他的企業面臨到更大的競爭壓力，對經營管理的需求亦更為多元。在績效管理上，不但要顧及大量的外派人員、同時還要考量到企業在當地雇用或是來自於第三國的員工，因此績效管理制度所考量的因素較一般企業有極大的差距。以外派人員為例，由於其必須負責母公司與子公司間的溝通聯繫，且同時要代表母公司在當地進行監督、控制與管理活動，扮演著策略家、協調者、資源分配者等等的角色，故誠為多國籍企業當中非常重要的人力資源。然而卻常常由於國際員工績效管理上的障礙，而無法正確地評估外派人員的海外績效。其所面對的主要困難來自於許多方面，其中海外文化的隔閡、產業競爭結構的差異、母國與當地的策略觀點以及國與國間的法令限制等等因素，都會造成多國籍企業在績效管理上很難克服的障礙。
因此，多國籍企業必須設計更深入的績效管理制度，其中不但要包含了對國內外環境差異的認知和對員工的發展計畫，且必須發展有效的績效標準，選任合適的評估者並加以訓練來降低偏誤，並依不同的情境來設計彈性因應不同需求的評估過程，以確認由誰評估、何時評估及如何評估等問題，這些都是多國籍企業面對員工績效管理時需考量到的重點。在我國致力於國際發展的今日，國際化員工的績效管理問題確有深入瞭解的必要，而設計並建立一套完整、全面性考量的國際績效管理系統更是多國籍企業的迫切課題。本文的目的即在於探討國際績效管理在運作上必須特別考量的各項層面，以作為經理人在進行國際人力資源管理活動時的準則。
肆、國際績效管理的考量要素
多國籍企業不同於國內營運，因為其員工可能來自於母國、地主國或是第三國，故國情差異越大對於績效管理的修正及其合理性越應注意。當多國籍企業的管理人員進行績效管理時，必須考量不同要素所造成的影響，而其中影響較為顯著的，可歸為三項，分別為員工屬性、任務性質與環境差異。
一、員工屬性
由於多國籍企業的員工不論是外派人員或是當地員工，都要面對到不同的文化衝擊，故員工在人格、性別、年齡及學習與調適能力上的差異都會或多或少影響到多國籍企業當中員工的績效表現。一般而言，男人比女人容易接受不同文化的衝擊，而有較好的適應能力。而研究也顯示年齡四十歲以上者，通常較四十歲以下者不能接受不同的價值觀與行為模式，而導致在面對不同國情的環境或是企業文化時，表現出較為低落的績效。另外學習與調適能力較強的員工也較能夠快速適應，表現出較佳的績效（Tom E. Lawson & Regina L. Hepp, 2001）。
此外，員工對當地方言或是公司採用的正式語言其運用能力通常也是績效表現的關鍵因素，如外派人員若是能夠瞭解熟練當地的語言交談，則較能夠獲得當地員工的認同也較能夠獲取在當地的重要資訊。
二、任務性質
不同的任務性質代表員工必須扮演不同的角色，學者Tung（1991）即針對不同的任務提出了四種多國籍企業員工可能面對到的角色。第一種角色為子公司管理者，其任務為負責國外子公司一切相關的營運決策與管理，如子公司的CEO屬之。第二種角色為結構重建者，其任務為將某些既有的營運系統移轉到其他國家，來發展類似的業務活動。第三種角色為問題解決者，其任務通常為負責處理某些特定的營運問題。第四種角色為監工，其主要的任務在於監督控管製造部門的生產績效，通常屬於較為低階的基層管理工作。
通常多國籍員工在進行角色認同與任務接受的時候，會由於跨越文化界線的隔閡而對其任務角色產生某些誤解或是衝突，此時其所表現出來的可能會跟任務賦予時的角色設定有所背離。同樣地，在績效管理者面對相異背景的員工時，亦可能以母國原有的角色設定來看待處於不同情境下的任務表現，因而造成偏誤，這些都是在績效管理時必須注意的地方。
三、文化差異
一般而言，多國籍企業員工的績效產生差異時，最主要的因素多來自於文化的差異的衝擊，如生活環境、價值觀念等的差異所帶來的不習慣，大多會影響到多國籍員工的工作表現，故在績效管理時也都應該要納入考量。
以外派人員為例，當其由母公司派遣到海外子公司，他必定會感受到母國與海外子公司所在地之間文化差異所帶來的震撼，這樣的文化差異主要來自個人受到國家文化的影響凌駕於企業文化的影響。而多國籍企業母公司的人力資源策略所反應的不只是企業文化，同時也是該企業的母國文化。因此多國籍企業在各項人力資源管理活動上，都必須對母國文化有所取捨，以配合企業的總體策略和企業文化，並期能回應與子公司的當地文化差異（John Milliman, Sully Taylor & Andrew J. Czaplewski, 2002）。也因此當多國籍面臨國際化的員工績效管理時，必須將不同的國家文化差異因素列入考量當中。
伍、國際績效管理的困難與限制
由於多國籍企業在策略考量上常常要顧及較多的層面，無論其在策略形態上採取的是國際企業、全球企業、多國企業亦或是跨國企業模式，都會在績效管理上遇到一些限制，其中主要的部分可分為三個來源，分別是母公司與子公司觀點的差異、國情文化造成差異以及時間與空間的分隔等。
一、全球與地方觀點差異
多國籍企業一方面要面對各子公司當地市場的競爭，追求地方回應以提升子公司個別單打獨鬥的成績，另一方面卻要面對全球對手的競爭，以全球整合的策略觀點來進行母公司與子公司間的協調，故有時難免在兩者間會產生無法兼顧的情況，而必須在短期內犧牲部份的利益來追求企業整體的長期的利益。
在此種觀點之下，多國籍企業常常會面臨到必須犧牲某特定市場以牽絆對手的情況出現，而此時對該地人員的績效管理就必須考量到其策略上的需要所導致在財務報表上績效不佳的狀況。比如若是多國籍企業決定在對手的主要市場採取流血殺價的策略，則子公司在該地區當地市場的獲利水準必定大受影響，在績效管理上若是包含了以子公司的財務績效作為衡量的標準，就會造成策略目標與績效標準的脫節，致使產生偏誤讓母公司無法正確地對該子公司進行績效管理。
二、國情不同造成隔閡
對一個多國籍員工而言，在跨國界的情況下執行所賦予之任務過程中，並定會面臨到當地文化、社會環境、經濟狀況、政治法令衝突等影響。當環境有所改變時，多國籍員工的達成目標的能力也會有所改變，某些在國外存在的環境因素甚至可能在國內並不存在。
如以目前的亞洲地區來看，華人較需注意各國環境變化的地區如台灣的省籍情結及我們目前與大陸間的敏感問題；香港回歸的五十年不變之承諾；新加坡華人掌權但如何兼顧各族平衡的問題；馬來西亞華人如何在馬來人掌權環境下取得生存空間而不受排斥等。（簡師怡，2000）這些問題都顯示出了各地區政治文化環境的差異，可見這些造成差異的因素不僅僅影響多國籍企業在當地的發展，也會直接對派駐該地的員工產生影響而導致其績效產生變化。同時不同的國情如勞雇相關法令或是稅制等也會造成子公司彼此之間的量化資料如營收、利潤等，無法直接加以進行衡量與解釋，使其在績效管理上產生難以進行比較的限制（John Milliman, Sully Taylor & Andrew J. Czaplewski, 2002）。
三、時間空間的分離
一般的績效管理能夠透過面對面的接觸溝通與實際的觀察來進行，而多國籍企業通常會因為母公司與子公司距離的遙遠、在時區上的差異、母公司與子公司人員間低頻率的會面以及昂貴的通訊設備成本等因素，造成在績效管理上必須改採間接的方式而無法完全瞭解被評估者其真正工作表現的評估缺口。故在實際運作上，許多多國籍企業的管理者必須定期地走訪各個據點，以實地去瞭解體會海外的外派人員以及當地員工在工作上的表現。
陸、國際績效管理的運作實務
一、績效管理考量的標準
績效標準指員工績效被衡量或評估的觀點，績效管理效標的適當與否，直接影響了判斷的品質。而績效標準代表兩種不同的含意，一指個別員工在一連續過程中的績效描述；另一方面則是指一種評估的基礎，用來評定員工之績效或態度。多國籍企業常常需要利用多樣化的資訊來瞭解其員工的績效，而績效管理標準會受到不同的任務類型、工作環境或企業國際化程度的影響，而產生不同的組合。
一般而言，在績效標準的選擇上，通常採用的是Gregersen, Hite 和 Black (1996) 所提出的三種績效管理的標準。第一種是實質標準（hard criteria），只以績效基礎或產出基礎為導向的客觀標準，其可量化並直接衡量，如獲利力、投資報酬率、市場佔有率等等。第二種是軟性標準（soft criteria），指採用關係或特質基礎的主觀衡量標準，如領導效能、人際關係技巧等。第三種為情境標準（contextual criteria），情境標準來自員工執行情況的結果而定，同時會影響實質與軟性標準，如匯率變動、價格移轉、價格控制等。由於三種標準均有其優缺點，故多國籍企業在績效管理時常常必須採彼此搭配、交互運用的方式來進行，方能夠使績效管理系統發揮良好的作用。
二、績效管理者
John Milliman, Sully Taylor 和 Andrew J. Czaplewski（2002）認為多國籍企業員工的績效管理，應由子公司高級主管、直屬上司以及個人對總公司負責之主管來共同評估。而從人力資源的角度而言，研究結果顯示大多數的企業在對員工進行績效管理時，仍然傾向於僅由直屬主管負責，這樣的作法可能會影響評估結果的客觀性，進而影響員工的士氣。企業在進行績效管理時，應收集多方面的資訊，以使評估結果更具公平性。由直屬上司來評估能就近觀察，提出員工切身的問題，而母公司的評估者相較之下會比較無法完全意識到子公司員工實際的狀況。但是透過母公司評估者的評估，則會對員工未來前程的晉升較有助益。故依Beatty(1999)的調查指出超過八成以上的美國多國籍企業在評估派外人員績效時採用超過一位的評估者。
三、績效管理頻率
一般多國籍企業的績效管理多為每年定期舉行一次，但部分的學者卻認為績效管理每年舉辦一次或兩次是不夠的，經常性的監督較能掌控問題，且較易於管理與提供即時性的鼓勵與支持。而研究亦發現半年度與年度績效管理頻率與績效管理的正確性之間存有顯著的正向關係 (Sunil J Ramlall, 2003)。
然而，由於多國籍企業在績效管理上可能要耗費較多的成本,故在成本效益的考量之下，績效管理的頻率實不宜太過頻繁。一般而言，由於實質標準的量化數據統計（如營收金額）有其時間性，故多數的多國籍企業在整體的績效管理系統上仍以一年為單位來進行。除此之外，生產或業務銷售單位較為適合採以季或是半年的方式來進行 (Gregersen, Hite & Black, 1996)。
四、績效管理回饋
在整個績效管理的過程中，績效回饋為幫助員工發展、確保組織達成各項目標的重要環節。當企業若是不能夠讓員工定期地獲得個人工作績效的相關資訊，則必然會造成員工工作意願及滿足感降低、工作績效低落以及個人目標與組織目標分歧的結果。
而績效回饋在多國籍企業當中扮演著更多的角色，由於在營運上跨越不同的國界文化與事業單位，因此績效回饋可以在評估者與被評估者認知差異產生的時候發生撮合的效果，進而間接導引組織發生對不同文化的學習來提高本身的彈性與適應力（John Milliman, Sully Taylor & Andrew J Czaplewski., 2002）。此外，若是擔任評估者與被評估者有著地理區隔上的距離存在時，則此時在績效回饋上應採取較為客觀的實質標準為主。
而360度的績效回饋方式一直為極為熱門的績效管理工具，其方法為將多面向的評核資訊來源同時納入績效回饋系統當中，其方式如下圖二所示。
360度績效回饋的用意在於讓被評估者瞭解不同的評估者如何去評價其在各方面的表現，同時能夠比較自己與其他人評價上的差異，更重要的是協助主管認知自己的優缺點，並擬定自我發展計畫，以提升管理績效；在多國籍企業由於母公司對當地的不瞭解常常會造成在績效上的認知分歧，故納入當地市場顧客、子公司同僚及部屬的評估方式實有助於績效管理的客觀性，在績效回饋上也更為直接有效。故360度績效回饋也開始漸漸被多國籍企業所採用
（John Milliman, Sully Taylor & Andrew
J Czaplewski, 2002）。
柒、結語
績效管理的重要性早已是不爭的事實，但如何透過管理的手段促成目標的達成卻是許多組織仍苦思不解的，管理的方法會隨著組織文化、組織成員、設定的目標、組織資源，種種因素的不同而有所調整，也就是說管理不是一層不變的，管理者更需要有這一層的體認，多方吸納各個企業成功與失敗的例子，作為自身參考的借鏡，同時透過標竿企業的典範學習，思考自身管理的問題與需再調整的地方，讓今日管理更具人性、彈性與前瞻性，才能透過管理的方法帶領組織邁向成功之路。
而儘管績效管理有其重要性存在，然而在多國籍企業當中，績效管理國際化的挑戰仍是十分困難的。首先，在文化差異的障礙下，人力資源的專業人員必須克服妨礙跨文化互動的因素，同時要能夠對其必須涉足的文化有深入的瞭解，才能夠避免母國本位主義的偏見所造成的評估偏誤。而在包容各地文化特性的同時，又要維持企業本身的差異性以創造競爭優勢。此外還需克服各種政治、經濟、社會及法令環境所帶來在績效管理上的阻礙。在績效管理的設計上，如何能夠兼顧到全球整合的一致性與地方需求回應的彈性，這兩者皆是對多國籍企業來說十分重要的課題，也是未來國際績效管理努力的方向。
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