行政機關建立學習型組織之探討
洪千閔 鄭敬齡 大葉大學人力資源暨公共關係所
第一節 前言
由於知識經濟時代的來臨加上產業科技不斷進步，對於組織的學習和工作產生莫大的衝擊。首先，在知識快速轉換的時代，公司經理人已不再將員工視為公司的負債，而是一項資產，因此組織必須注重組織成員的個別學習能力以利組織必須變的更具「學習型」，組織能否保持競爭優勢及永續經營的能力，在於組織是否能立即獲得、吸收資訊，運用資訊及創造知識。其次，工作型態的轉變，組織的許多經濟附加價值已由腦力所創造而非體力，因此知識工作者對於知識與技能的需求也隨之增加。由於工作環境改變，未來知識工作者將發現組織的雇用先決條件及工作內容將是持續地學習，持續創新，「人」將成為主要關鍵。因此，在經濟時代下，組織的各階層將挑戰並發展新的知識，管理者重要職責之一，就是創造一個可以增加員工知識及技能的學習環境，乃促使學習型組織的誕生。
第二節 文獻探討
壹、
學習型組織
Senge (1990) 指出「組織若能夠設法使各階層人員全心投入，並有不斷學習的能力，將能創造真正出色的企業」；「企業永續經營的競爭優勢在於能夠比競爭對手學習更快的能力」，成功的企業將會是學習型的企業，因此學習型組織是企業競爭優勢的策略之一(郭進隆譯，民83
)1。
一、
學習型組織的定義
學習型組織的概念在早以前，便有學者針對企業組織內的學習行為加以研究。直到Senge 2(1990)「第五項修鍊」一書出版之後，Senge提出的系統性思考，融合其它四項修鍊，並建立了學習型組織的架構，使組織成為能夠全力實現共同願景具有生命的有機體，從此學習型組織成為眾多企業追求的典範。茲有下列學者對學習型組織作了如下的定義：
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學者 |
學習型組織定義 |
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孫本初3（民84） |
把學習型組織定義為一種不斷在學習與轉化的組織，學習是一種持續的過程，其學習的起始點在成員個人、工作團隊、整體組織及其他與組織互動的社群中，在這過程中學習與工作結合，並導致知識、信念及行為的改變，強化組織創新與成長的能力。 |
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朱愛群4（民86） |
認為學習型組織是一個善於學習、創新並且轉換知識的團體，為了持續其整體的生命力與適應力，經由組織成員與菁英的學習及其知能的改變，促成一個團隊做必要的調整，以便能創造知識、運用知識及創造知識，如此的團體即是學習型組織。 |
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魏惠娟5（民88） |
定義學習型組織的核心概念為改變學習，講求持續的學習轉化與改變，是一種演化的過程，而不是終結的狀態，不只是要創造知識、獲取知識，更要轉化知識而產生改變，因此改變、轉化與持續的進行是學習型組織的核心。 |
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邱繼智6（民93） |
認為所謂學習型組織係指個人、團隊及組織持續在學習，並且精於創造、獲取、移轉與運用知識的組織。學習將產生新知識和見解，改變組織成員的信念和行為，進而強化組織創新的能力。所以一個學習能力強的組織，將更能適應環境的變遷並獲取更大的競爭優勢。 |
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洪飛騰7（民92） |
學習型組織的核心概念是「學習」和「改變」，鼓勵成員學習與發展，培養組織成員創造思考能力，使個人不斷地成長進步；同時組織的功能、結構與文化亦不斷的創新與成長。個人與組織的發展目標結合成為共同願景，經由團隊學習、系統思考與知識的創新轉換來達成願景。
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Peter Senge8(郭進隆譯，民83 ) |
定義學習型組織是：在組織中，大家得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的願景及不斷一起學習如何共同學習。Senge認為，推動學習型組織是希望組織能夠產生根本的改變，而這種改變結合了人們的價值、渴望、行為等內在的改變，以及策略、結構、系統等外在的改變。根本改變牽涉到學習，不只是做些與以往不同的事，而且是要建立發展新做法的能力，不只是改變策略、結構、系統，而是在改變形成策略、結構、系統的思維。 |
綜合學者們對學習型組織的定義，一致認為組織透過不斷學習和創造的過程建立一個鼓勵成員持續學習的環境與氣氛的組織，並結合個人目標和組織目標創造共同願景。
二、
學習型組織的內涵
Senge以「系統思考」整合其他四項技術使學習型組織邁向創新，對學習型組織之建立而言，五項修鍊都是緊密相關，缺一不可（郭進隆譯，1996）。茲分述如下：
(一)、系統思考（Systems
Thinking）
要了解組織中管理問題的癥結，必須先了解產生這些問題的系統整體，透過系統思考，我們利用環狀思考而非直線思考，分析彼此相互關連或複雜難懂的問題所在，有助於釐清事情的因果關係及方案的擬定，避免產生見樹不見林的現象。
(二)、自我超越（Personal Mastery）
「自我超越」的修鍊是個人以客觀的觀察現實並不斷學習釐清和加深真正的願望，創造和超越願景。對組織整體而言，組織的學習意願和能力在於個別成員對於學習的意願和能力。因此，組織成員的心態，應該時時自我充實，勇於創新突破以提升自我境界。要如何達到自我超越的修鍊，Senge(1990)指出，
1.
建立個人願景：願警是個人發自內心，真正想要追求的終極目標，而非眼前要解決或擺脫的事情。
2.
保持創造性張力：即使願景是清晰的，但願景和現實之間仍存有差距，此差距將朝向願景推動，成為創造力的來源，此差距稱為「創造性張力」。
3.
看清結構性衝突：存在於願景形成時的結構性作用，同時把我們拉向和拉離我們所想要的，此系統稱為「結構性衝突」。面對結構性衝突，可採取消極的讓願景被侵蝕，操縱衝突和意志力的運用等三種策略擊敗達到目標的抗拒力。
4.
誠實面對真相：看清結構性衝突的真實障礙，並不斷加深對事情背後的警覺和理解，以加強創造性張力。
5.
運用潛意識：釐清終極目標使達到目標的意識與內心真正想要的結果契合。
(三)、改善心智模式（Improving
Mental Models）
根深蒂固於心中的許多假設、成見，或甚至圖象、印象，會影響我們如何了解這個世界，學習如何檢視與改善心智模式有助於對組織的重新認知。組織的領導者藉由行動中反思的過程，思考心智模式的改變及影響。如何改善心智模式，Senge(1990)指出：
1.
檢視心智模式：檢視及了解不良的心智模式，以避免其與現實狀況之間的差距過大。
2.
凝聚團體心智模式：
(1) 建立組織共有的心智模式，去除系統思考的阻力。
(2) 從行動中反思，去除思考上的盲點。
(四)、建立共同願景（Building
Shared Vision）
共同願景為組織成員所共同持有的目標、理念及願景。共同願景的建立對學習型組織甚為重要，它提供了學習的焦點與能量，使組織成員主動奉獻和投入，創造超越個人的動力，以達到團隊學習的修鏈。
(五)、團隊學習（Team
Learning）
「團隊學習」是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，因此團隊在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位。此過程包含三個面向：一是學習如何獲得高於個人智力的團隊智力；二是發展具有創新性又協調一致的行動；三是重視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響。故須培養「深度匯談」與「討論」等團隊交談方式，並善用衝突，降低習慣性防衛，使群體智慧超越個人。
第三節 公務機關
因應資訊社會來臨，政府致力於建立終生學習社會，特將1998年定為終生學習年，並發表「邁向學習社會」白皮書，提出終生學習社會的方法，其中包括公務人力的提升公務人員是國家社會的磐石，其為人民所託，代表政府行使治權，管理並服務眾人，在面對當前民主法治的政經環境，國家發展政策的釐訂與推動，實在有賴於優秀的公務人員以其專業知識與技能才能為之（林清江，民87）9。行政院人事行政局則以學習型組織的理念為基礎，提出「型塑學習型政府行動方案」，期望能達到營造政府優質學習文化、提升組織學習能力、誘發組織團隊精神及提升組織成員人文與專業素養的目標（韓釗，2004）10。
壹、公務機關之定義
「公務機關」就我國行政組織法規範上的意義，可分為行政機關與公營事業機構。
所謂行政機關有幾項特色：1.具有單獨法定地位的組織；2.國家依權力分立原則所設置；3.行使公權力；4.屬於行為主體，而非權利（義務）主體；簡而言之，依行政程序法對行政機關的界定「係指行使公權力，從事公共行政事務，具有單獨法定地位之組織」。
貳、建立行政機關的學習型組織
1980年代以來的行政改革熱潮，不但衝擊政府行政，同時也衝擊政府的人事管理。由於行政機關保守及被動反應的傾向，使組織內的公務人員忽視自我思考的觀念，對於當前問題的發生往往以頭痛醫頭、腳痛醫腳的消極方式解決，忽略問題發生的真正原因。因此，如何解決人事行政上的問題，使當前組織所必須面對處理的。各國政府的行政改革，以人事改革為核心，利用組織個體的變革並進而影響組織整體(劉光華，1997)11。
一、行政機關推行學習型組織的策略
以上探討了學習型組織的定義、內涵，不少學者也提出如何建立學習型組織的相關研究，以下研究者將以一般的學習型組織建立步驟導入行政機關將如何推行學習型組織，茲以下論述：
學習型組織的必備條件：Bill Godfrey 在推動澳洲稅務局成為學習型組織時，曾提到政府部門推動學習型組織時，必須先具備以下條件（齊若蘭，1995）12。
1.
變革必須由積極主動的組織高層擔任變革領導人。
2.
領導人必須營造有利學習的環境。
3.
必須得到組織高層政治領導人的支持。
4.
為使組織能長遠規劃，組織內必須發生某種危機。
5.
變革有時間延滯的問題。
6.
政府官員和公務員應接受「顧客導向」的新觀念。
7.
官僚習性常是變革的阻礙。
蔡明叡(民85)13認為營造公務機關為學習型組織的作法，可從七方面來論述：
1.
制度方面：建立有利組織學習的環境，包括進修、學習體制、人事制度等。
2.
組織層面：制定組織遠景，並允許個人有自我超越與自我實現機會及激發成員向心力。
3.
環境層面：消極方面應排除妨礙因素，積極方面則充分製造提供推動學習型組織的有利因素。
4.
觀念層面：深植組織成員學習型組織的觀念。
5.
領導層面：領導人員必須對五項修鍊深入了解。
6.
決策層面：為尋求共同願景，決策過程必須兼顧組織與個人。
7.
法規方面：檢討修正相關法令。
莊月桂14(民92)在建構學習型組織中，提及形塑台北縣地政團隊為學習型組織之建設中，必須有下列八項策略：
1.高階主管的參與投入與支持
高階主管擁有支配資源的權力與影響文化塑造，注入機關價值，決定發展策略，形塑共同願景，對機關的永續發展具有決定性的影響力。
2.管理者的新思維
領導者對外的行為代表整個組織，對於建構組織文化，組織競爭力有較強的影響力，此時領導者不再只是扮演專家的角色，今後主管的新角色-成長夥伴、教師，學習以開闊的心胸，屏棄主觀成見，教導組織成員成為知識型工作者。
3.將學習概念融入組織策略中
將學習納入組織內必須先營造良好的組織文化與組織氣候，以建立「學習型組織」，創造人人學習、時時學習的環境，並促使組織不斷學習與轉化。團隊學習重於個人學習，發揮個人潛力與智慧，團體的智慧將遠大於個人，如此一來，將可形塑高績效、高競爭力的組織。
4.建立知識分享機制
推動學習型組織必須要先克服知識管理的障礙，尤其是知識分享。員工常有「知識即權力」的既定觀念，一旦知識與他人分享後，個人在組織的價值將遭受影響。因此，建立知識分享技術，透過成員的互動交流，活化組織能力。
5.形塑組織文化與環境
知識經濟時代極為重要的「創造力」是透過組織文化與環境激發出之成果，而形塑組織文化與環境就是要組織從「學習形組織」著手。建構「組織一體」的文化，讓員工了解個人不只是唯一創造組織價值者，而是要由集體的產出才能大於每人獨自工作的價值總合。
6.重視組織成員學習的機會與生涯規劃
建立深層學習與發展自我超越的能力的習慣，培養自我導向學習的能力與終身學習得習慣，將個人目標與組織目標相結合，凝聚向心力，才會無私為組織貢獻。
綜合以上學者看法，一致認為行政機關導入學習型組織是由上而下各部門、各成員間的環環相扣，其中組織的領導者將成為關鍵，管理者必須培養一有利學習的環境、建立學習的文化，支持成員持續地學習，使成員將知識的學習和分享成為習慣，
各部門成員共同創造「學習型組織」。
第四節 結論
建立組織學習的價值在於創造組織的新典範-學習型組織(高淑慧，1995)15。產業及環境的迅速變動，不論是民間企業或是政府組織，機器設備的更新速度將不及外在環境的變化，因此組織領導人必須認清「人」才能順應環境的改變，創造組織的競爭力。
政府施政以民意為依歸是現代化民主國家最根本的要求，因此，現代公務人員應效法企業以顧客為導向的精神，建立顧客導向理念，採用有效率的行事做法(吳三靈，1997)16。學習型組織的宗旨在於持續不斷的學習，而創造組織學習必須以個人學習為基礎，故創立「學習型」公務機關的首要應先發展公務人員的學習意願，改變其原有的心智模式，以創造高效率及高效能的「學習型組織」。
參考文獻
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9 林清江（民87），教育部，邁向學習社會。
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