人力教育訓練與支配性身體形塑--以台灣麥當勞全職涯訓練為例
陳怡潔(南華社會所研究生)
一、前言
「雙層純牛肉，獨特醬料加生菜，吉士洋蔥酸黃瓜….. 」熟悉的口訣，伴隨著麥當勞廣告的強力播放，已使大街小巷都知道也成為一種全民運動了。而麥當勞成功的地方就是可以帶動整個速食業的流行風潮。民國七十三年為於台北的民生東路成立了台灣第一家麥當勞（蔡蕙如1997），也正式把所謂的西式速食業帶進台灣，短短的幾年間麥當勞在台灣快速的擴張，明顯金黃色招牌在社會中衍然成為一個醒目的標幟。麥當勞提供方便快速的服務似乎已成功的打進台灣的社會，為台灣民眾所接受，而漸漸的報張雜誌、新聞媒體也競相報導，把麥當勞視為一個成功的企業組織，進一步的有關賣當勞的經營管理組織架構也成為探討的主題。
不管是由賣當勞自己本身的宣稱，亦或是相關的研究報告，都相當肯定賣當勞的經營模式，更不用說屬於媒體性質彷彿歌功頌得式的報導，一時之間、直到現在所謂的麥當勞式經營模式似乎已被視為一種理想範型，至少在所謂的速食產業裡頭。也許以管理科學的角度視之，麥當勞追求效率方便的服務已從其實際所呈現出來，可為證實，並因此對其經營管理加強了更為合理的正當，必竟，麥當勞雖屬於速食業強調飲食的快速、方便，但其也為服務業之一環，強調帶給顧客的服務品質，因此就如賣當勞自己所聲稱的，其成功之道在於人事的管理如果對造照其產業特性，速食、服務產業似乎也映證賣當勞本身所言，成功之道是源於人事經營的成功，但是否這人事制度真如其所說的是一個成功的模式呢？
「賣當奴」，一個非常反諷的反照，何時出現的稱號，至今已不可考，可以確定的是，其已成為對麥當勞管理制度的抗議，也許，我們已可以猜測出，存在於麥當勞的人事管理制度已有一些隱藏的面向，可能來至於管理制度，也可能來自於組織架構，這些存在於背後的面向，也許不是外人容易看透的，也不是在我們滿足麥當勞的服務之餘，能夠輕易瞥見的。
二、問題意識與動機
吃過麥當勞的人都知道，在任何一家麥當勞中，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由於麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式。而這一套管理模式，主要是建立在從基層服務生到領導階層，均是透過教育訓練，塑造了以服務為主的企業文化。這是麥當勞引以為傲的人力資源教育．一般而言，成功的教育訓練所帶來的應該是強化員工對組織的向心力與認同，然而在這個快樂活力團隊的背後，我們卻看到了計時工讀生流動性過大的問題存在．因此也讓我們質疑麥當勞所宣稱的活力團隊，進而對人力資源教育訓練呈顯出的目地與成效感到興趣，欲藉由深入觀看與分析的方式，探究人力資源教育訓練，所給予身體自主權的影響，是一種支配，還是一種成長。
三、研究方法
此次研究採用質化研究中的深入訪談，並佐以我們收集麥當勞自1984年來相關的人事制度的雜誌文章、報紙及相關人事制度資料….等次級資料。以麥當勞人事制度做為起點，利用麥當勞的人事制度，包含升遷、福利、訓練、招募，如何對員工產生影響，進而形塑出一個我們所見的麥當勞化員工，在我們的定義下，所謂的麥當勞化員工即是經麥當勞一貫的教育方法訓練後所產生的人員，其擁有最高效率的工作表現、高度統一的行為、制式化的思考模式及工作程序。此外因受限於時間以及人力，並無法大規模採量化統計問卷調查去採集全省麥當勞從業人員的資料，故我們選擇就近東海大學附近的3家麥當勞(新興路、中港路3段
、逢甲大學)，訪問對象為麥當勞員工，包含服務組計時人員抽樣12名，管理組月薪人員抽樣6名，進行深入訪談，且表明此訪談內容絕不會對外公開，並徵求其同意加以錄音，在訪談之前事已擬好我們所要訪問的題目，類型包括任職多久、基本工作內容、薪資計算、福利措施、訓練模式、升遷方式、及主觀的工作滿意程度、同事間相處模式、及未來期望……等，期望藉著與麥當勞裡頭員工對話，能夠更深入去看到麥當勞人事制度的建構，對組織裡頭從業人員的影響性。
研究架構分析:
本研究以人事制度作為主軸，著重於去探討麥當勞的「人力資源培訓」的制度，也就是所謂的「全職涯教育」此一模式，對其員工包括基層的服務員及月薪管理人員，利用訓練去強化員工的認知，加上額外的福利措施等，使其員工的行為表現，呈現出高度的組織認同，向心力極強，促使組織文化的形成，在這樣的意識中，他們表現出最好的一面，在規定的時間中完成與客人的買賣關係，純熟的技巧、分秒必爭的速度，面對人群顧客永遠展露出麥當勞的招牌笑容，親切服務，員工口中永遠是謝謝、請，這樣一貫的行為模式，讓顧客賓至如歸，享受最好的服務，員工們全力以赴的精神，甚至是彼此間相互以名字叫喚，似乎沒有什麼主管、員工之分，這些林林總總，使得一般人都認為麥當勞是一個良好的雇主，有人性化的雇傭關係與管理。
但在此次訪談中卻可見到負面的聲音出現在員工內部，也藉由瞭解其訓練模式，包含每個人都會依照其職位而擁有一本手冊，舉服務員來說，從如何炸薯條、面對顧客到怎麼洗手、開水龍頭，內容無微不至，如此的規定，對麥當勞而言他形成效率、統一性，藉此去減免其發生問題的機率，只是這樣的情形下，我們感覺到的並非一切如外在一般的美好，他們刻意去營造給美好的假象，背後所隱藏對人的限制與支配性，讓員工們，渾不知覺的繼續工作，站在麥當勞的角度上，如果仔細去思考的話可以發現他們的確使用很多方法去掩飾一般人所不能接受的制度，試圖巧妙的隱藏，我們除了去探討其制度外並分析這樣的方式如何對人的身體形塑出支配性
研究流程圖：
研究架構圖：
四、文獻探討:
麥當勞在台灣，其本身的宣稱或是一般民眾的觀念，已把麥當勞視為成功企業組織，而麥當勞自己本身的宣稱，其成功取決於兩個因素：第一個因素，成功的溶入台灣社會第二
人事訓練的成功 ，因其組織內部結構已被視為成功的標準典範 ，但根據本篇文章George Ritzer 的看法，存在著某些負面性
，這些負面性具體的表現在負面具體表現在，第一：使各部分結構和過程單一化和機械化。人們生處其間感到一切都是在例行公事，喪失了生活的情趣。第二：對於過程的控制反過來控制了人，不僅在生產過程中的操作員和服務過程中的服務原受到諸如生產線之類的控制，消費者本身也被當作物來對待，被驅趕著通過接受服務的全部過程。第三：最嚴重的是如上述的，這種以麥當勞為代表的現代合理化過程走向極端，將整個社會編織成為無所不包的大綱，冷酷的控制了每個個人。（顧建光1999）
所謂的現代合理化的根本目標就是效率，提高效率而使事物整齊畫一（所謂規則化）。Marx Weber擔心，不斷衍生著的合理化的社會制度最終將形成一個無所不包的大網，使人無法逃離，這也就是所謂的桎梏人的巨大牢籠。麥當勞之所以成為為人所知的速食業，根據麥當勞自己的宣稱.強調人事訓練的管理，在游育蓁的這篇文章中所提到麥當勞為了能夠永續經營，透過教育訓練，創造學習行組織
，讓每個人都能夠主動扮演著求知的角色，便是麥當勞所想要表達的目標.必須先界定各階層主管所應具備的能力，設定明確的目標之後，才能讓教育訓練發揮真正的功效.高階主管著重策略決定，中階主管在計畫與執行層面，當高階主管決定好大方向後，中階主管扮演將其具體化及執行的角色.低階主管就是中心經理，負責各分店的實際營運狀況，因為要和消費者做直接接觸，因此一個稱職的店經理，需將產品以最好的服務呈現在消費者面前。不過當組織越來越龐大的時候，教育訓練最大的挑戰就是如何依照個人需求，給予適當訓練，也就是在正確的時機，對特定職務的人給於適當的教育訓練，才能創造最好的效果
，這也需要從事教育訓練的人時時提醒自己。（游育蓁，1998）
此外進一步了解麥當勞的人事訓練，可知其強調兩個基本精神與訓練架構，及三合一訓練。首先在三合一訓練方面，根據在陳慈輝的文章中提及麥當勞強調所謂的三合一訓練，也就是在經過顧客意見分析，掌握服務品質的經營後，接著就是要設法讓第一線的服務人員，能將服務人員的服務承諾與品質精確的傳遞給顧客，對於訓練人事，麥當勞有完整的方法。他們給予服務人員「上課、教材、執行」三合一的訓練，著重理論與實際的運作，他們每年投資上千萬的費用進行員工內部培訓，強調服務溝通，並不斷分析員工的服務品職位的是要使顧客每次來麥當勞消費都能夠體驗到深刻、不同的麥當勞經驗。且他說麥當勞自認他們的員工都是在輕鬆、愉快、自在的環境中學習工作技能、知識，進而完成晚整的工作訓練與發展，所以麥當勞重視員工訓練發展、強化溝通、亦強調以身作則、言行一致。（陳慈輝，1999）
在全職涯規劃方面，根據蔡蕙如的文章中提及，麥當勞有75％的餐廳經理、50％的中高階主管、3分之1
以上的加盟經營者由兼職的計時的及員工開始，全球各地不斷複製著麥當勞的成功經驗，他們憑藉的是一套訓練過程，被麥當勞稱為「全職涯訓練規劃」（Career-long
learning）也就是隨著不同職級，有著不同的訓練課程。肩負著各培育人才的重任，並負責傳承麥當勞全球經營管理經驗的，就是漢堡大學。中心經理級以上的員工都必須再接受過2500小時的基礎訓練後，隨著每一階段職級的晉升，進入這裡修習進行為期5天的課程，通過考試取得結業證書圈求目前有7個漢堡大學，在麥當勞每年的人事訓練費用預計超過總營收的3％，高成本的投入展現在麥當勞一套將經驗規格化的課程中，而它的優勢就是將實務與課程結合得很好。（蔡蕙如，1997）
在洪明山的論文中以台灣麥當勞為例，探討麥當勞的招募方式，並透過與台灣麥當勞公司的訪談，瞭解速食業在人工招募上的方式，再以焦點團體座談和問卷調查方式，經由統計分析取得就業人員對速食業的觀點，進而探討速食業在速食業招募上的機會點及因應的方式，並由訪談得知，速食業的招募方式分有兩種：一種是月薪人員的招募另一種是計時人員的招募。月薪人員的招募方式與一般企業相同，均透過大眾傳播管道（如：報紙….）傳播招募訊息，再由應徵函審查、面試、試做、再錄用，或由公司計時人員升遷：而計時人員則由餐廳海報或員工內部介紹，因為時下打工風氣茂盛，計時人力資源一直不虞匱乏，以致月薪人員的招募因計時人員得提供而不常招募，也就形成在就業市場上訴實業只招募計時人員的形象了。（洪明山，1999 ）
麥當勞的發展
作為全球跨國企業之一的麥當勞，在1974年於台北巿民生東路成立第一家分店，正式地進駐台灣飲食巿場。經過數十年的發展至今已達350家分店，不但撼動了整個台灣的飲食結構，更帶起了速食的風潮。回顧過去速食業在台灣發展的情況看來，以麥當勞於在民生東路成立第一家分店為最早，當日更創造營業額
100 萬台幣的最高記錄，引起國內外餐飲業極大震撼，之後國際知名的速食連鎖店如雨後春筍般紛紛加入競爭的行例，一時之間進入戰國時代『百家齊鳴』的熱鬧景象[1]。根據經濟部投審會的統計，民國75年前後來台灣投資的國外知名品牌的速食連鎖店約有
25 家，再加上本土的香雞城、頂呱呱、莊大德等速食店，及其他地區性單店的漢堡店、炸雞店的加入陣容，可具當時的盛況（謝文顯：1995 p30--32）。然而這是屬於萌芽期的組織生態景況，日後組織所需面臨不只是組織本身的擴展，也需面對外在組織環境的競爭。當巿場已達飽和，同時各組織本身也持續地擴張，相對的有些組織事必面臨被洮汰的命運。從人口生態論來說：在組織產業競爭環境中，較大或較老的組織，面臨環境競爭增強時，有較高的生存機率。台灣速食業的發展在進入成長期時就出現了這樣的情況。自民國
78 年起有明治漢堡、寶萊尼、A&W、雅比等速食店因不堪虧損而紛紛結束營業；其他速食店如哈帝、溫娣、儂特利、漢堡王等都暫緩開店的速度。唯獨麥當勞、肯德基、德州繼續擴增店舖[2]。至今麥當勞已為國內速食業界的龍頭於年更開放加盟制度其鞏固巿場的決心更佳可見一番
從進駐台灣巿場，經過二十多年的發展，更從直營走向加盟。再再可以看到麥當勞成功地在台灣巿場中持續地擴展。然而組織擴展的同時也必須面臨組織本身與巿場的挑戰，麥當勞如何地把的成功經驗複製到世界各地如何把成功經驗分享給台灣的350家分店？從麥當勞擴展組織版圖的此時，我們可以看到是一種有規畫性的擴展，最顯著的是在人力資源的培訓上，因為機器可大量的複製，但人力卻有著差異性。然而在一個追求標準化的企業組織中，如何去整合或培訓人力資源成為了其企業運作的核心指標。
全職涯訓練規劃
作為以全球巿場導向的麥當勞企業組織而言，如何把企業經營的精神與方式成功地導向世界各地，成為開拓組織版圖的模式。在此人的價值與重要性再次地被突顯出來。因此麥當勞組織內部研發一套教育訓練制度：全職涯訓練規劃與作為其組織成長的核心動力。此套課程是由美國麥當勞組織內部的「漢堡大學」[3]研發出來，其肩負著培育人才的重任與負責傳承麥當勞全球經營管理經驗。憑藉著這一套教育系統，每個員工會隨著不同職級而接受不同的訓練課程。每一套訓練課程完全針對工作需求而設計，目地在於藉由教育訓練維持全球化的標準品質，可說是企業知識的標準化。隨著每一階段職級的晉升，事前都得接受職前的訓練，這一套全職涯訓練規劃，間接地開展出麥當勞組織的人事制度架構。麥當勞的人事制度架構大致分為二個部分：一是管理組，一是服務組管理組。管理組包括了計時組長、實習襄理、襄理、副理、中心經理；服務組包括了服務員和訓練員。服務組以時薪制工讀生為主，我們到麥當勞消費時所看到與所遇到的均是為主。
先前對麥當勞組織的研究中，可以看出麥當勞藉由人力資源教育課程，創造許許多多具有快樂活力的經營團隊。然而當我們去審視麥當勞人事制度的同時，發現在麥當勞組織中服務組人員佔大多數，其薪資不高、工作量重、隨時相互支援服務，更是常見的事實。在訪談的同時，也得知計時員工流動率大，甚至連經理也表示在麥當勞工作是件十分辛苦的工作。然而，這似乎與麥當勞所宣稱的快樂活力團隊有所不同。倒底這種組織內部的教育訓練所型塑是一批快樂的團隊？還是一批廉價受支配性高的的勞工？根據此人事訓練，我們可以細分出以下幾點，藉此我們可以看出教育訓練所呈顯出來的面向是如何？進一步，透過對教育訓練所形成的人事訓練制度作分析，章顯出這樣的人力資源訓練是如何對人的身體形成支配呢？
科層制
在組織的發展過程中，建立起一套制度是必要的，尤其是理性化的計算對一個企業來說更是重要的。正因為理性化計算，企業才有可能獲利、才能生存。長遠的來說，麥當勞是一個營利組織。但相對的，制度與理性計算對麥當勞這一個跨國企業來說是十分重要。從這套訓練制度中，其實己經隱含了科層制的設計與再製。整個科層制的結構已鑲嵌在教育訓練設計中，透過教育訓練更加內化在每一位員工身上。如每家店的除物櫃的位置、帽子的顏色、制服的形式、名牌的用途與形狀、三家會議的人員與名單、營業時人員的分配位置、工作的時間數、工作計時卡所擺的位置等，透過這些象徵性的儀式或符號，彼此的職權早已在無形中清楚界定，身份與地位的區別藉此呈顯出來。
再如對員工職等升遷的評定中，可以歸納出以下幾種方式（1）公開評價 （2）自我推薦 （3）事前目標設定 （4）事後晤談 （5）定期評價，這些制度，除了做為員工是否加薪和升等的參考外，也是誘發員工努力工作的方式。但相對而言，也使的工作受到無形的監督，如公開評價，是藉由內部員工彼此互為觀察，在定期藉由表格去對他人進行評估，同時顧客也可藉由意見表對員工進行投訴，這也影響到員工的升遷，而定期評價，則是由總公司定期派員到不同的店中進行考核，因此，麥當勞的員工是處在各種的考核制度之下的，有評價自然就代表著權力機制的展現，更進一步地是有人相對強勢，有人相對弱勢。而種考核制度落實到平常的工作之中，也對員工造成無形的壓力。
雖然我們在訪談過程中，經理強調了麥當勞組織「扁平化」，認為在麥當勞的工作環境中，不管是不是處在尖峰的時段，裡頭的工作人員彼此都是互相幫忙，稱呼對方名字，強調要營造的氣氛是一個快樂、有活力的工作團隊。但仔細觀看這樣的情況顯然只存留於第一線的工作場域，甚至可說是顧客導向服務所應具備的條件。反觀多頭評價，使得員工在工作中產生無形的壓力，進而達到麥當勞要求的水準。各種儀式、象徵符號區別出各個身份職位彼此的差距。因此，麥當勞所謂營造一個快樂、有活力的工作團隊，所展現出的成果中，員工是否是發自內心的快樂，亦或是活力的展現，是很令人懷疑的。
標準化
無論從廣告或是走進麥當勞消費，一個映入眼廉的景象與記憶就是標準化。從空間的裝潢設計、員工的制服、服務的態度、食品制作的方式到產品的口味、形狀都是一致的。無論在台灣何處的麥當勞消費，這些東西都是一致的，,都是標準化的。機器首先標準化了產品，而人更佳標準化了服務。這是麥當勞引以為傲的顧客導向服務。台灣區麥當勞總裁李明元表示「我們有一套很完整的教育體系，所以麥當勞用人，看的不是專業能力，是員工潛力。」
這種標準化人力資源的培訓，就成為麥當勞企業擴展飲食版圖的關鍵核心。麥當勞憑藉這一套訓練制度，培育了許多的人材，也才能把標準化的服務，甚至是企業經營的精神複製到世界各地，同時成功的經驗也複製到每一家店。在此可以看到麥當勞員工，尤其是服務組，經過組織內部的教育訓練，成為了一個看似獨立，但卻又是標準化的個體。因為唯有標準化才合乎企業的擴張精神,標準化下的產品才能成為商品，才算是有價值的。如此一來，個人的差異性或是個人的才能就會被標準化之名所壓制住了。
認知
標準化的現象呈顯在麥當勞組織內的情況相當的明顯。不論產品甚至是人為都成為了標準化的產物。整個教育訓練，在其中扮演了相當重要的角色。相對的教育其實是扮演著傳遞企業特質的方法。每個企業中，為了保持組織運作的順利，維護組織的存在，必然會有一套運作的邏輯，這套邏輯也許是來自於組織歷史上的傳承，演變成組織內部所謂的慣性思維，也可能是組織自行根據經驗、需要，而建構的一套成文規定，不管在組織裡，這套制度規範是否明顯存在而易為人所察覺，不可避免的，對於內部的員工，行為的制約，認知的形塑，都產生了不同程度的影響。
在麥當勞的人事訓練過程中，我們可以發現，存在著許多正式、非正式的規範，其中，除了反射出其訓練、培育員工的不同方法外，也可進一步推演出，麥當勞的人事訓練流程中，所希望藉以不同的訓練面向，而建立起員工對工作需求的認知。首先，在麥當勞的各個職等之中，每一個職位都擁有一本訓練手冊，兩個值得注意的地方，第一：關於麥當勞的文化、企業精神的部分，此部分是希望把企業經營的精神內化入員工的理念中
第二：不同職位的工作手則，此部分透過文字圖片鉅細靡遺到告訴員工：什麼東西為什麼、在什麼情況下、應如何處理，可歸為是一種有關作業程序的基準手冊。在工作中，員工除了透過手冊而知道不同職位、工作該如何執行外，也利用教學錄影帶建立起經驗的傳承。
由此，麥當勞教育訓練傳達了標準化的認知，基本上，每個生產過程是建立在一個絕對標準化的制度之中，因為，在每一個工作環節，職位之上，都明文規定如何執行的步驟，使每一個擔任這個工作的人，背後都有一套共同的標準，不僅本身知道自己工作的規範在哪裡，甚至是其它工作職位的人，也很容易瞭解你的工作。相反的，對於其它的工作者，自身也容易去瞭解其工作性質，而這種在組織中互為瞭解工作內容的情況，又透過工作站的輪調，進一步的得到強化。
麥當勞這種訓練員工的過程，一般說來，符合組織追求效率裡性的要求，要在最短的時間內，訓練一個可用的員工，一個全能的員工，不僅能夠勝任每一個職位的工作，但基本上是人去符應這套制度人在制度人最終成為標準化的商品勞動。
組織理性和非理性
人被組織訓化了身體自主權，但非意謂完全認同組織目標，接受組織所給予信念。Simon指出人是有理性的意向，加入組織而成為其中一員，組織中的個人受到分工、 權威層級體制、 溝通途徑、 職前或是職後的訓練，並不能使人變的更為理性。而Selznick
對組織中非理性描述提到:「正式結構設計從來沒有完全掌握住組織行為非理性的一面。然而現實生活中，組織距離理性的表現仍有一段不可及。」組織的運作是深受組織的社會和非正式因素影響。Selznick更進一步指出組織通常有特定的目標和活動，但是經營管理一個組織所遇及的問題，卻不一定和組織既定的目標有直接的關係。團體成員的日常生活行為是圍繞著某類特定問題或大略的目標而轉，這些問題或目標必須與他們的實際利益不相違背。因為參與者在處理這些問題已佔據了太多時間與精力，因此，在觀察他們的實際行為時會發現這些參與者已經脫離了既定的目標。
麥當勞員工在場域中被動的接受麥當勞教育訓練宰制，正確反應無誤做出合乎組織所需行為。然而這是符應組織中為了營運生存下的需要，個人反應組織行為是組織強力灌輸的，非個人經過理性思考而做的。例如員工教學錄影帶去教導在麥當勞工作站的流程，每個細節皆詳細說明，新進員工被要求第一堂課去仔細看完，並從中學習到整個作業的詳細步驟，巨細靡遺的呈顯出來教導給員工去學習，並且按照著這樣一套教法去做，我們可以看到在全省麥當勞都有徹底將這套方法全部授與員工。並在多頭評價下去趨使員工在工作上的兢兢業業，努力達成麥當勞所給予目標。
如此，使得員工被固定鑲嵌在被組織所界定身體自主權的範圍，且組織理性藉著背後強大社會機制使得理性化更強，非組織內員工理性增強。麥當勞擁有主動權與界定組織內中員工行動權威。麥當勞員工就像機器般努力工作，各家麥當勞員工都如此。
新制度論
當人存活在現代社會體制中，可以隱約地看到人對自已身體的自主權逐漸失去了控制權從Marx的異化，韋伯的鐵的牢寵到傅科對身體自主權的發聲，再再地顯示這種失去身體自主權的焦慮，隨著資本主義的成長逐漸消失。人的價值已經可以經由社會所認定的方法計算出來，例如效率就成為目前計算人是否具有價值的最佳量表。
相同的，在組織內部，社會建構下的意義系統與規範性規章產生了巨大控制力量。但是如何被建構及實踐?組織預備了一套信念與規範，而這些信念與規範則提供了組織基礎:包含了模式性的規條，以及在社會生活背後隱藏的行動者被理性化過程，在這個過程中伴隨著工具—目的方法建構，也就是意謂行為能被常規化、形式化、理性化。
麥當勞身處於現代化社會中，提供一個正當性權威去合理化支配員工的人事制度。組織規章規範員工，形成一個無所不包的大網去支配員工。表面上麥當勞聲稱是一個創造快樂工作環境，以擁有標準化工作流程，以及提供最好員工教育訓練，並聲稱培養一個經理階級需費台幣五百萬人事教育訓練（蔡蕙如 1997）。從麥當勞設計的工作流程中，可以發現從小細節該如何轉水龍頭洗手。肥皂用量多少？漢堡的製作… 到管理組中心如何管理，如何帶領一家店員工的溝通技巧……等等皆詳細列出。其中強調的標準性，不容許個人擅自更改你身處職位所必須做的工作流程，強調麥當勞共識：休戚與共的認同感。但是如此強制化的生產流程去要求員工一定要嚴格遵守，去徹底執行命令，工具理性與效率理性徹底去支配員工身體自主權。而在教育訓練不只是傳達了統一製造程序，避免尚未訓練完成新手員工因為不熟悉製造，而損失成本。
麥當勞的教育訓練所形塑的標準化服務間接的使得員工身體被支配甚至被異化在效率取向的現代社會中，標準化成為組織成長的方向且是人們認可的價值甚至被轉化為磨練自已的一個機會而身體受支配此一事實則順理成章地被乎略了
結論:
當我們為麥當勞的人事制度中的全職教育做了深層的分析與了解後,我們發現,其實麥當勞所謂的營造一個快樂的工作氣氛,朔造一個有活力的工作團隊,只是企業所形朔出的一種假象. 麥當勞的教育訓練制度,也就是全職涯的訓練規劃,這套訓練的設計目的是在藉由教育訓練維持全球化的標準品質,是企業知識的標準化, 但當我們審視麥當勞的人事制度時,卻發現麥當勞的組織中服務人員暫大多數,其薪資不高且工作量重,所以流動量極大.這樣辛苦的工作刑朔出的不是一批快樂的員工,而是一批廉價且受到高度支配的勞工
五、對後續研究的建議
1 區域性是個重要的因素，所以訪談的對象應區分北、中、南三地區，使其探討的果能較具客觀性且函蓋範圍較廣，也較不致有地域性的限制。
因為時間上的限制，所以訪問的對象只侷限在中部地區，且是最靠近東海的三家麥當勞。
2 麥當勞極力創造快樂員工的工作環境，且強調培訓一個全能的工作人員，讓其員工從基礎做起，這樣一貫標準化的教育訓練是麥當勞引以為傲的。但是站在員工的立場上，大部分的計時人員並不這樣認為，雖然公司的制度與福利對求職者來說是很重要的因素，但實際上，對多數的員工來說他們最在意的還是實質的薪水。
3 受訪的中心經理均強調其組織內部的扁平化，謂其組織內部員工之間沒有嚴格的階級區分，工作時彼此均以名字或外號互相稱呼，不會因為階級的不同而使新進員工或基層員工對其心生敬畏，即使是中心經理，在用餐的尖峰時段也要到工作站上去支援。但是基層員工的看法和中心經理有很大的差距，階級的劃分在其心中仍是一道鴻溝。所以麥當勞企業扁平化是否有達成，還需要更進一步的探討。
六、參考書目
韓定國，1986，《麥當勞經營策略》，台北：卓越
蔡蕙如，1997，《麥當勞漢堡大學：花五百萬打造一個經理》，
游育蓁，1998，《用教育訓練擦亮麥當勞的金色拱門》，管理雜誌300期
洪明山，1999，《速食業人力資源招募之研究》，國立中山大學企研所碩士論文
謝文顯，1995，《中國畜牧雜誌第五十四冊合訂本》