虛擬組織與「信任」議題探索

郭宣靆(南華大學出版學研究所研究生)

前言

虛擬組織中的成員是否有可能建立彼此信任的合作關係？如果有的話，是長期的抑或是短期的？這樣的信任關係又是如何建立的？其信任的基礎為何？為何信任在虛擬組織中會是個重要的因素？尤其當虛擬組織的發展愈具迫切性的時候，諸如此類的問題便會逐漸的浮出檯面。而關於虛擬組織和信任議題的國內文獻，大多都受到Lipnack和Stamps（註1）的影響，著重在培養團隊精神與默契的面向，其主要假設是將虛擬組織定位在「團隊」的單位上，討論的面向因而較偏在建立目標共識以及合作的分工模式。另外一個影響則是來自Davidow 和Malone所提倡的「虛擬企業」觀念（註2），討論如何利用資訊科技生產虛擬產品，建立彈性化、高效能的企業組織；這方面的研究學者則傾向於建置整合型的資訊管理系統，透過有效的代理人軟體或程式，達成預期的組織績效。這兩種看似不同的研究方向，卻印證了Morgan的「組織意象」概念（註3），亦即對組織採不同的隱喻式看法，會影響到予組織以不同的管理策略，因而可能進一步開展或限制組織的發展。

一、虛擬組織的定義

    關於虛擬組織定義的探討，國內外文獻資料頗豐，筆者認為在這方面架構較為完善的是吳忠衛所整理出的四個基本特性：（一）使用資訊科技，（二）強調高度彈性，（三）重視信任互賴，（四）擁有核心能力（註4）。其中第一項特性是目前管理學界的主流看法，亦即新的資訊科技（尤其是通訊科技，如視訊、電傳、網路等）造成了企業實體轉變成為虛擬的企業組織，也就是新的組織架構之產生；第二項特性則是強調虛擬組織跨越時空界線而完成特定的工作任務與組織目標，主要考慮為生產與交易的成本，例如傳統的策略聯盟關係即屬之；第三項特性則是建立在虛擬團隊的資源分享與重視倫理道德之優良企業體質上，著眼在組織的管理績效方面，如目前相當熱門的知識管理與學習型組織；第四項特性是基於善用核心資源、發揮所長而採取的合作、外包模式，如協力廠商的上、下游分工方式。

表一  不同觀點的虛擬組織定義

資料來源：引自吳忠衛（2000），頁8-9。

至於整體定義較為全面、有參考性的說法，除了吳忠衛所定義：「組織的型態因應市場需要能夠彈性變化，組織內的聯繫運用高度資訊科技，而組織成員具備專業能力且相互信任的一種組織型態」（註5），還有張聖麟提出的：「兩個或更多的企業體，各自專門負責整個企業流程中，具有比較競爭優勢的價值活動，並透過彼此間的資訊合作網路，達成個別企業的目標。參與虛擬組織的企業各自獨立運作，並針對其所具有的某項專精的業務流程來表現。這個網路可以迅速地掌握環境快速變遷的機會，並與網路中的成員共同取得全球性的市場」（註6）。然而，這兩位的看法比較傾向於融合學者的意見，並沒有提出全新的觀點，此外，吳忠衛是把「信任」當成是虛擬組織存在的必要前提，而非可能發生的問題；而張聖麟的定義則過度偏狹於實體企業之間的合作關係上，似乎有意擴充其對策略聯盟的討論。在綜觀該類文獻整理的論文，筆者以為較具有反省性的定義是蔡雅嵐採取Morgan觀點所界定的：「藉由整合式資訊科技在管理的策略運用，以新的觀點、思考方法重新檢視組織管理哲學（如人性化管理、互信、授權、資源共享、風險承擔），依此哲學隨時對組織結構與管理策略進行創發性的重組，並建立彈性地因應組織環境變化的機制，包括彈性上班制、建立電子通訊協調機制、建立以目的功能為導向的團隊、建立跨時空與組織的動態性聯盟」（註7）。

    根據吳忠衛內容分析所導出的虛擬組織之成功因素，第一為「資訊科技的運用程度」，其次依序為「成員間彼此的承諾（利益資源之分享）」、「組織成員的權責分配」、「組織成員的核心能力及彼此的互補性」、「組織成員對組織的態度」、「組織成員的知名度」、「對顧客的重視程度」、「對創新的態度」（註8），由此可知，成員彼此間的「信任」因素是非常重要的，一方面要避免利益衝突所造成的不預期傷害（vulnerability），一方面又要面對許多不確定的突發狀況（uncertainty）以及可能承擔的信任風險（risk）。為了讓組織的信任機制能夠在虛擬組織中有效運作，無可避免的必須結合資訊科技的系統建置與領導團隊的合作模式，這是大多數研究者所共有的體認。

二、虛擬組織的信任機制

    在傳統階層官僚的組織中，傾向於不信任員工，主管可以利用各種控制監督的手段來達成「理性」（去人性化）的組織型態，反映在管理理論即Douglas McGregor著名的X理論。然而隨著資訊科技的發展，原本的時空藩籬遭到打破，監控規範的管理手段也已無法適應社會的快速變遷與員工要求的人性化對待，「授權」與「團隊合作」的呼聲於是日益升高，至此，組織的結構與運作方式必須能同時滿足管理階級與員工的個別期待，進而達成共同的目標。

    事實上，「信任」的問題不僅是虛擬組織必須面對的挑戰，傳統組織也亦然。只不過虛擬組織的特殊結構與複雜的權力關係，例如必須「對組織成員充分授權」、「幫助組織成員培養自我監督、自我庫控制的能力」、「組織成員共享組織內的資訊」、「對外界變動的環境快速反應」、「分散式的決策」、「沒有固定的組織形式」、「強調相互信任的組織文化」（註9）在在都突顯出管理虛擬組織的高難度技巧。然而一般學者還是認為「信任」是可能建立在虛擬組織當中，尤其可以透過組織設計、溝通、組織文化進而發展出信任的關係，如圖一所示：

資料來源：蔡雅嵐（2001），頁71。

圖一  虛擬組織的風險與不確定性

        不過這樣的信任基礎是有矛盾關係存在的—快速信任（swift trust）關係的形成。在傳統社會裡面，我們判斷一個人或是企業值不值得相信、能不能發展長久信任的關係主要是根據有形的社會資本（social capital）例如身分地位或是可估計的資產、財務狀況，然而隨著社會變遷的愈形快速與激烈，持續的信任關係則必須建立在無形的社會資本以及系統的信任機制上，例如專業、角色、個人化服務。相對於快速的信任關係，社會必然會調適出一套相對應的機制以求取平衡點，也許是更精良的人工智慧、代理人軟體程式或者是建立一套互惠互利導向的人際結構關係，且基於這樣的社會結構網絡是如此的龐大與密切，反過來間接促使一般人不敢輕易破壞這類的社會資本。

三、小結

    微觀層面的管理技巧固然重要，但鉅觀的社會影響更是深遠。從組織意象的觀點切入，把虛擬組織當成「虛擬企業」或是「虛擬團隊」來看待，著實有其學術上的重要貢獻，然即便提倡是「虛擬團隊」的Lipnack和Stamps也重視社會資本的價值，亦即「個人或組織間，活動者的關係結構」（註10）。國際知名學者法蘭西斯•福山（Francis Fukuyama）在《誠信》一書就大力強調社會與文化資本的重要性，他認為：「社會成員互助合作的能力必須依靠他們先前的習慣、傳統與規範，而這些就是市場結構的主要骨幹」，因此「市場經濟的成功根源是先前的社會資本，如果社會資本充沛，則市場與民主政治都能迅速發展，在這樣的情況下，市場才能扮演社交性的來源，進而強化民主政治制度」（註11）。台灣儘管在有形的資本上是無法和西方的資本主義大國相較量，但卻有其豐富的無形社會資本存在，因而發展出長期以來獨特的生存之道—彈性生產與協力網絡經濟活動。未來假使配合良好的資訊科技設備，權衡文化與社會資本的重要性，必然能夠建立屬於台灣特有的「虛擬組織」與良好的「信任」關係。

註1：請參考Lipnack, Jessica and Jeffrey Stamps著，鄭懷超譯（1997）。《虛擬團隊：前瞻明日成功組織新趨勢》 （Virtual Teams: Researching across Space, Time, and Organizations with Technology）。台北：商周。

註2：請參考Davidow, Willian H. and Michael S. Malone著，李田樹譯（1995）。《虛擬企業：歐美先進企業的重要教訓》（The Virtual Corporation : Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century）。台北：長河。

註3：請參考Morgan, Gareth著，戴文年譯（1995）。《組織意象》（Images of Organization）。台北：五南。以及Morgan, Gareth 著、周淑麗譯（1999）。《虛擬組織管理》（Imaginization—New Mindsets for Seeing, Organizing, and Managing）。台北：圓智文化。

註4：吳忠衛（2000）。〈虛擬組織關鍵成功因素之研究〉。銘傳大學管理科學研究所碩士論文，頁5-8。

註5：同註4，頁8。

註6：林佳珍（1999）。〈虛擬組織應用於策略聯盟管理績效之研究〉。臺灣科技大學管理技術研究所碩士論文，頁38。

註7：蔡雅嵐（2001）。〈虛擬組織之信任問題—以個人理性、社會及倫理的觀點〉。政治大學公共行政研究所碩士論文，頁20。

註8：同註4，頁28。

註9：同註7，頁63-64。

註10：同註1，頁252。

註11：Fukuyama, Francis著、李宛容譯（1998）。《誠信》（Trust: the Social Virtues and the Creation of Prosperity.）。台北：立緒，頁407。