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網路待命與數位競爭

翟本瑞（南華大學社會學研究所）

2001年第一季，戴爾電腦(Dell)以12.8%的全球市場佔有率，超越康柏的12.1%，成為世界最大的個人電腦製造商。９月４日夜間，惠普宣佈以250億美元併購康柏，將個人電腦、掌上電腦、印表機與伺服器兩大超級品牌結合成全球最大的個人電腦公司，也成為僅次於IBM的世界第二大電腦公司，戴爾個人電腦世界第一的位置並沒有維持太久。

消息傳出後，9月4日華爾街股市收盤時，康柏重挫10%，惠普也下跌了18%,顯見市場普遍並不看好這次的併購。惠普執行長菲奧莉納(Carly Fiorina)表示，「這可能是技術領域中最大宗的合併案。」在經濟不景氣而未來一兩年間個人電腦市場不被看好的情況下，這場合併代表什麼意義？雖然，併購讓公司規模變大，以利於未來對IBM的競爭，但是，股市表現反應出市場普遍並不看好合併後新公司能在個人電腦市場中提高更多的競爭力，不但短期如此，專家認為這項合併在中期發展上也不見得具有正面意義。

菲奧莉納表示，「資訊科技產業當前挑戰愈發艱鉅之際，雙方結合可以引領我們在客戶及夥伴方面都扮演領袖群倫的角色。我們聯手可在未來幾年重新打造                                       整個產業。」[1]康柏在個人電腦乃伺服器市場的佔有率，加上惠普在印表機的龍頭地位，在資訊整合時代，理應構成一個更有競爭力量的超級巨大公司，但為何並不為市場所看好？兩個公司在個人電腦及伺服器的市場，佔全美零售市場的三分之二，遠超過戴爾甚多；然而，華爾街的分析師大多都同意「惠加康柏還是輸戴爾」的看法，即使在市場整合及節約成本上，較現有兩個公司還會更有效率，但分析師仍認為「兩個效率較差的公司加在一起，也抵不過一個戴爾。」雖然，兩個公司合併一定可以在許多業務範圍有互補或強化的作用，但合併不見得會是最佳的選擇。康柏在1998年併購迪吉多電腦，以加強服能力，結果不但無法達到預期效果，更造成當時的執行長E.Pfeiffer下台，一般認為這也是康柏走下坡的開始。戴爾電腦公司執行長戴爾(Michael Dell)甚至譏笑說：「康柏收購迪吉多，是上天賜給本公司最珍貴的禮物之一。」[2]戴爾因而得以接收康柏所流失的市場，在很短的期間，市值不斷提高，進而超過康柏甚多。因此，合併並非企業擴充的萬靈丹，如合整合不同企業文化，並能積極擴大業務涵括範圍則是需要仔細評估之事。

菲奧莉納在1999年7月接掌惠普，肩負「在空中換飛機引擎」改造六十年老店惠普的重任，過去一段時間中，她也的確將惠普從技術與業務營運取向，逐漸轉向諮詢與服務等新經營的取向。併購康柏當然是在這樣的決心中進行的，只是，惠普與康柏合併，成為世界第二大電腦公司，其考量層面遠超過單純兩個個別公司，更何況惠普自身都還處於調整的階段，菲奧莉納不但要在空中換引擎，同時還要將戰鬥機改裝成超大型民航客機，任務艱難程度可想而知。然而，惠普邁向資訊整合與服務的決心，至少在現階段，並不被一般分析師所看好，主要的理由當然不在惠普或是康柏，而是他們面對了一個可怕的對手：戴爾。

惠普與康柏宣布合併案，不到一星期就發生震驚世人的911事件，世貿大樓廠家面對劇變，很快就有了復業的計畫，除了臨時辦公地點選定外，電腦及辦公室自動化設備也成為當務所需。戴爾公司在紐約市有85個大客戶直接受創，在接到採購要求後，戴爾立刻用卡車運送五千部電腦到紐約，並允諾二十四小時內將訂購貨品送達客戶手中，此外，更立刻派專機到台灣採購，除了爭取到不少訂單外，其服務與品質都再度受到肯定，成為電腦業在911事件中最大的嬴家。這種服務、這個市場，就不是惠普及康柏所能爭取到的。簡言之，戴爾的彈性化組織模式，以及高效率的服務，就是它致勝成功的密訣。

在全球電腦需求宣退的情況下，戴爾的出貨量依舊成長，就在於它有高品質的服務。2001年7月初科技事業研究公司的TRB季度調查報告顯示，戴爾公司在對伺服器、筆記電腦及桌上電腦的客戶滿意度調查都蟬連第一；同一時期對PC Magazine 5000名讀者關於服務及可靠性的年度查報告亦顯示，戴爾評為A級，並在每一類產品中都獲得第一。[3]而這就是為何惠普與康柏合併案，對戴爾並不構成威脅的理由所在。

戴爾的優勢何在？依科技商業研究(TBR)分析師葛雷之言：「戴爾的創新在於它改良生產流程的能力」，徹底落實節約成本的作法，將個人電腦產業變得不怎麼像矽谷，反而比較像是底特律。戴爾將電腦產品標準化，品質穩定，成本也就相當低廉。此外，更重要的是，戴爾避開了經銷商直接與消費者打交道，接了訂單後再生產，因此也就沒有庫存成本及產品過時等問題。《紅鯡》(Red Herring)指出，戴爾電腦「恐怖」之處在於只要它將此一製造專業應用到某個科技市場，就宣告了其他玩家獲利終止，剩下戴爾獨自獲利，而讓同業失去生存空間。[4]直接面對消費者（去中介化）、即使一台也一樣生產（去大量化）、藉網路將流程即時分散到各節點（去集中化）、以標準化的零組件與製程製造個別客戶訂單（去專門化），戴爾電腦在製造流程中徹底體現了資訊時代的生產特性。以2001年第二季為例，戴爾的出貨量比去年同期增加19%，但營業額卻從76.7億減少為76.1億美元，薄利多銷原則同樣也可以用在高科技產業，戴爾具體將此原則用在個人電腦生產，同時也用在諸如伺服器等高科技產業領域。

網際網路的發展，破壞了許多公司辛辛苦苦建立的生產規模，如果不能降低成本並減少中介而直接與消費者交易，傳統經濟學所強調的規模經濟，在數位時代將會成為相當不經濟的公司負擔。北河創投(North River Ventures)針對資訊成本的下滑曲線，提出價值創造四大原則，以勾勒出具備高度應變能力的組織架構。這四大原則是：1)垂直與水平不整合；2)權力下放；3)組織扁平化,最好不要超過四層；4)以客戶服務為導向。附加價值不再從製造過程來，而是產生於銷售過程中。戴爾電腦就是體現這四大組織原則最好的例子。[5]

資訊成本不斷降低，戴爾電腦很成功地發揮網際網路的特色，將自己的組織虛擬化，直接與消費者交易，並且相當有效率地管制生產流程的成本面要素，成為最具競爭力的個人電腦公司。面對資訊經濟時代，早在911之前，更早在惠普併購康柏之前，戴爾已經準備就緒，要成為新經濟的代言人。當一切都準備好了的時候，這個世界就是戴爾的了。

針對各界對此一合併案的批評，以及所有媒體的譏諷，菲奧莉娜說：「相信我，你們都看錯了!」一般人都著眼於戴爾在成本及存量控管上最具彈性，加上對去中介化的程度相當徹底，服務直接到家，所以沒有其他企業能夠與其競爭，兩個較無效率的公司加在一起，不會忽然變得更有效率。然而，菲奧莉娜對此合併案所看到的，則是資訊產業下一個轉折點(inflection point)來臨時，如何成為這個產業的領導者和驅動者。菲奧莉娜所企圖整合的是在伺服器、作業系統、應用介面、設備與應用軟體連結上，建立電腦市場共同標準架構，從根本處改變科技經濟學與現有競爭規則。若能達到此一標準，不但在生產成本、管理成本上可降低，消費者亦有好學好用的資訊產品，得到更多的方便性與選擇，是一個全資訊產業都將獲利的技術改變。因而，這項合併可以讓惠普與康柏為「顧客第一」的供應商，並能與合作夥伴有更強的聯盟力量，同時也能建立出對資訊產業未來發展方向清楚的指引作用。因此，傳統依賴垂直整合商業模式的企業將會無法獲取現有利益，也無法僅靠研發、營收、行銷整合來獲取長期利益。菲奧莉娜認為電腦工業的價值,正漸深入到提供解決方案與務、嵌入式(embedded)系統與技術，而像戴爾電腦將傳統生產與行銷流程中諸多管制方法，細緻地運用到經營策略中，短期雖然可以獲利，然而，未來終將面臨嚴厲挑戰。惠普與康柏的合併案，重點在於「企業運算」(enterprise computing)的達成，而不著眼於PC市場，因為，放眼當前資訊產業，只有惠普與康柏能夠「同時結合規模經濟、資源和創新能力參與競爭」。[6]這是何等的自信與堅持，如果市場真的朝向新的整合發展，幾年後，我們只能承認，面對新的變革，只有惠普真正準備好了。

戴爾與惠普在不同層面各自準備著迎向屬於它們的世界！

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經營231年後，大英百科全書終於在1999年10月推出線上版了。雖然它在1994年就已經在網路上採取付費會員制措施，但一直未能為各界所接受，因此錯失發展初期的優勢，無法成為線上百科全書的領導品牌；大英百科全書在1998年還有2,300名銷售人員，但到1999年只剩下350人了。[7]即使被迫走入網路世界中，大英百科全書也還沒有充分準備，在開放網上免費使用後幾週內，網路嚴重塞車，沒能考量可能的讀者流量。32巨冊、4,400萬字的優勢並沒被妥善運用，面對數位時代來臨，光碟版百科全書的發行，被微軟搶了先機，線上百科全書的推出又落於人後，一但開始營運，設備與流量又無法配合讀者需求，此外，其作法僅僅是將紙本書的內容予以數位化，未能針對電子媒體的特色，而有所調整或變革損益，大英百科全書常被當成資訊時代負面性教材。相較而言，號稱人性網路的About.com(http://www.about.com)，除了分類、搜尋的功能外，更有專家能針對讀者各種意見作答，就互動性與選擇性而言，更接近數位時代百科全書的型式，其受歡迎程度遠超過大英百科全書線上版，甚至，諸如雅虎(Yahoo!)及GOOGLE等搜尋引擎，其分類與索引功能，比起大部份傳統百科全書，都更能扮演數位時代百科全書的功能。傳統世界，兩百年來沒有人能動搖大英百科全書的權威地位，然而，數位化發展，使得百年老店在短短幾年間就要面臨未來存續的殘酷考驗。大英百科全書顯然還沒準備好如何面對網路時代。

頻寬與流量一直是網際網路發展時的重要考量議題。新鮮、重要、有爭議、即時性的議題，常常是網友大量造訪的首頁；然而，許多網頁在特殊時間點上，造訪人數爆增，事後又恢復乏人問津的狀況，為此要特別調整頻寬以因應偶發資訊傳輸，代價也未免過高，網站經營者往往因而忽略了緊急狀況處理的應變措施。98年9月11日，調查柯林頓蜚聞案的《史達報告》上網，每分鐘透過網際網路下載檔案高達62,000人次，造成網路大塞車；其中，CNN頻寬較高，連成率高達61%，在當天下午每分鐘連線人數高達32萬人，自然也就成為網友的最愛。[8]有效鍵連與訪客人次是商業網站爭取廣告刊登的一項重要指標，經營者自然不會放棄這些機會，只是，網友何時流入、是否過度集中在某些時段、持續性的還是偶發事件等問題，都是商業網站應該注意並規劃未來發展的重要事項。機會來了，因為硬體及相關配合無法支援，造成客戶流失而得不到預期成效，是電子商務最為可惜之事。機艙跳出，8秒內傘沒張開人就會墬毀死亡，同樣的，網友對網頁連結的忍耐極限最多也僅止於8秒，超過限度，除了特殊考量外，網頁的忠誠度也就消失了，網友會轉到其他網站。因而，每一商業網站不只要考慮網頁內容、交易安全性，更要考慮各種不同情況發生時的應變措施，才能對網友流通狀況負責。

事實上，成功而有實力的企業，並不在其技術能力，也不在其規模大小，更不是它們不曾經歷失敗或挫折，而在於其對緊急情況的應變能力及具體措施。以911為例，雙子星大樓全毀，Cantor fitzgerald、Morgan Stanley Dean Witter、Merrill Lynch、Saloman Brothers、Goldman Sachs、CS First Boston、AT & T、Sun Microsystem等執全球金融與科技牛耳的大型企業，立即就在紐約其他地區找到辦公室並以最快速度恢復營運。[9]許多人擔心諸如摩根史坦利(Morgan Stanley)等大型跨國企業，諸如股市客戶交易資料、承銷企業營運計畫等高密度無形資產，將會隨著大樓倒塌而消失；然而，拜IBM「企業災難復原資訊服務」(recovery service)之賜，不過三天，華爾街重新開市時，摩根史坦利已經恢復正常營運了。同樣地，在救難人員才要進入災區救難時，位於世貿中心一號樓的Tucker Antony零售通路商已經在距離紐約40英哩的鄉間正常工作了。[10]現代企業採分散式營運中心、資訊中心的作法，使得相關資料庫及客戶往來記錄等企業經營資訊分散各地儲存，一旦某處遭到破壞或損毀，在極短時間中靠著備份資料就可以恢復正常運作。這些企業最大的損失是專業員工，營運的重要經驗還是要由人來操作的。即令如此，一流的企業在平時就已做好隨時面對危機的應變準備。

據網路消費行為研究中心Jupiter MMX的調查，911事件發生後，一般美國民眾日常上網習慣有了很大的改變，以往65%以上的網友以娛樂性網頁登入的用戶，現在改由新聞性網頁為首頁，拜訪人數最多的十大網站都是新聞性的網頁；此外，用戶的上網行為也有所改變，過去隨興搜尋的時間縮短了，改為多次上網而時間縮短至五分鐘左右。造訪CNN網站從911前的每週五百萬人次增加到一千七百萬人次，顯示民眾對新聞性內容的需求比重增加，達康中諸如CNN.com, ABCnews, CBS.com等新聞網站取代AOL, Ebay, Yahoo!的地位，成為最受歡迎的網站。[11]

波灣戰爭讓CNN獨佔鰲頭，成為新聞傳播界的龍頭；911事件更顯示CNN在處理緊急事件時的應變能力。

一般而言，新聞網站在遇到緊急狀況時，會將頁面改為低頻寬版，讓網頁檔案大小減至平時的一半以下，並將照片減少或改為黑白，以因應大量暴增的瀏覽人次。911事件發生後一小時內，造訪CNN網站高達900萬人次（平時每日平均人次為1,100萬次），這是有史以來最高的流量，CNN立即將內部伺服器容量擴增三倍，並接受世界各地主動提供的頻寬。[12]此外，CNN更史無前例地以白底單圖，“AMERICA UNDER ATTACK”簡單標題加上12則首頁新聞，去除所有超連結及廣告，方便網友連結。相較於911的報導，其他新聞已經不重要了，CNN很清楚知道如何滿足大多數網友的需求。相較而言，排名第二的MSNBC在事件發生後三個鐘頭內，首頁已經點不進去了，進入網頁經點選後也只能出現標題「恐怖日」，但其他的內容則無法點入。由此可見媒體緊急應變能力之一斑。[13]

不同於無線廣播、有線電視，網際網路深受傳輸速度的影響；911事件發生後，撥美國（尤其是紐約及DC）的電話大塞車，電子郵件適時發揮了其便捷快速的特性，讓焦急的人們可以透過網路互報平安。報導內容固然重要，但在重大事件報導上，及時性就成為成功的關鍵。CNN在有線電視網上新聞內容，以及在網頁上的應變能力同樣都讓人印像深刻，網友對其服務品質的滿意，亦會在未來對其網頁忠誠度上顯現出來。在911事件尚未發生之前，CNN顯然早就準備好如何因應瞬間流量暴增時的應變措施；一旦事件發生，既定的標準作業流程也就適時發揮作用。

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此外，值得注意的是，原先被界定為搜尋引擎的Google.com在911事件發生後的兩週內，在新聞傳播上也發揮了相當程度的作用。200條T3頻寬、6000台伺服器、運用分散性電腦系統對資料予以系統性比對分類、依連結次數高低排列搜尋結果、將諸多網頁「頁庫檔」(cached)以利網友連結，這些特性，都讓Google在搜尋引擎中成為領先品牌，許多人更將Google設為首頁，成為連結其他網站的入口網頁。[14]

由於數以百萬計的網友，急切地希望在網路上得到關於911相關資訊，Google立即在首頁上加入華盛頓郵報、頁庫檔版的CNN、雅虎新聞等網頁連結。

到了下午時，建立的新聞性網頁連結更多了；甚至，為了讓網友不致重覆讀到較早的資訊，還將網頁連結區分為稍早及當前兩大範圍。其中，最大差別不在數量上的多寡，而在原先頁庫檔版的CNN網頁改回一般連線的CNN。其中，無法得知是否因為CNN的抗議才取消，但從其流量顯示，搜尋CNN的次數從事件發生之初的每分鐘6000次，到了中午已經揮復正常，因而頁庫檔版的CNN自然也就不是那麼需要了。

到了第二天(912)，新聞網站的連結亦有所更新，將美國航空公司加入，以符合網友的需求。

912稍晚時間，Google將網頁改版，將各大媒體的新聞連結獨立出來，成為單獨一頁，並加入國外媒體的網頁連結。在接著兩星期中，關於911攻擊事件的國內外新聞網頁、相關資訊連結不斷增加與調整，包括線上捐款、醫療資訊、死傷名單等網友關心的網頁連結，Google都有專人整理、更新。Google不再只是一個單純的搜尋引擎，它更成為一個911事件的入口網站(google.com/news),全然以客戶的需求為考量，建立出Google的全新角色扮演。

在這之前Google只是個搜尋引擎，謹守著「搜尋為王」的信念，然而，經過911事件，Google從被動提供搜尋轉變成主動供給網友需求的入口網站。以每天全球透過Google高達一億兩千萬次的搜尋人次而言，911事件發生後搜尋總人次並沒有顯著增加，但是，搜尋主題有所轉換，Google已經主動提供搜尋分類，針對即時需求而有所調整。

從911發生後兩週間，搜尋關鍵字的變化，可以見出其中的變化。事件剛發生之際的關鍵字兩天後Google都主動將其放在新聞專區，主動將相關資訊整理好，提供網友連結，因此搜尋關鍵字就轉移至較細微引發之興趣關聯。

可以預見的是，經歷了911事件，網友原有對Google的網頁黏性與忠誠度都有所增加，一旦未來重大事件發生，網友仍將期待Google扮演一個即時新聞網的角色。

Google一開始就以超越Yahoo!為目標，但是，超越Yahoo!只能在搜尋引擎中稱王；要在繼續擴充其量能，唯有將自己功能與角色跳出搜尋引擎的框架限制。Google已經準備好扮演其未來的角色，在可預見的將來，Google的地位是很難被其他搜尋引擎所取代的。

網路世界的未來，是屬於那些已經準備好的網站的。[15]

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