《商业周刊》经验与杂志经营的新情势
南华大学出版事业管理研究所 在职研究生
AZ旅游杂志 总编辑
◎李心乔
南华大学出版事业管理研究所 所长
◎万荣水
一、引言
1. 1. 探讨主题与目的
杂志产业的经营面临环境因素、产业特性与操作条件之改变，而有许多的管理问题。在因应这些挑战的过程中，某些公司的策略与行动似乎特别有效。从其经验中可以协助我们看出问题与解决的途径。因此，本文试图以个案进行解析，来了解其中值得关注的问题与可资借鉴的经验。
1.2. 个案选择
一般在评估杂志媒体经营体质上，是从三大指标看出其经营实力，第一是发行量，第二是广告量，第三是影响力。三者的关系互为因果，彼此影响。事实上杂志的明确定位就大致决定了广告收入的多寡。因为广告主及广告公司之所以会在一本杂志上刊登广告，完全取决于杂志的特定读者群，也就是杂志的影响力。
于2006年7月加入国际组织ABC(Audit Bureau of Circulations)发行量数字稽核的《商业周刊》，甫于2007年1月19日公布其经过ABC季发行量稽核认证的发行量为2006年第三季平均每期137,475本，最高为149,661本有费实销量，俨然已成为台湾消费性杂志的发行量冠军；至于广告量方面，2005年总营收为2700万美元，广告收入估计占其中的6成左右，尤其近几年获利盈余每年成长约达3成；而根据AC Nilson的调查推算，长期阅读商业周刊的核心读者群大约有50万人，这是一群有属于自己特定的价值观、生活形态、消费模式的菁英阶层人士，这群人也自然成为商业周刊重要的核心资源之一，例如广告商或是其他产业界想要以菁英阶层为行销沟通对象时，他们就非常迫切的需要《商业周刊》这个Channel来作为行销活动的媒介，无形地增加了商业周刊的影响力。
堂堂迈入20周年(第1000期)的《商业周刊》，创立于1987年，草创初期每年平均亏损2,400万元，至1992年债务已经累积超过1亿2千万元，但是自1992年至2002年这10年的时间成长11倍，复合成长率高达30%，目前规模大约是初期的12倍，20年来不断突破技术瓶颈，兼顾速度与深度，使得《商业周刊》已经成为一个有价值的品牌。（俞国定2002，王文静2005）
由凯洛媒体策略资源部最新出炉的一份「2006年前三季前20名杂志媒体广告量分析表（请见附录，表1）」当中，可以发现商业行销管理杂志、综合杂志及女性流行时尚杂志共同成为目前台湾杂志产业的主力杂志类型；其中，广告量排名第二的就是《商业周刊》。此外，在台湾主力消费性杂志广告量之市占率统计中，《商业周刊》在商业行销管理杂志类以高达46.98%的市占率领先群雄，较之分居二、三名的天下杂志与远见杂志有大幅差距（请见附录，表2）。这些指标已足以显示《商业周刊》的地位及绩效。
根据《商业周刊》社长俞国定于其所发表的论文中，自行分析该刊的核心能力包括：品牌、读者资源、经营团队以及运用在策略竞技场中的竞争优势，所形成的产品编辑能力、行销发行创新能力、广告业务能力、经营管理平台等四项关键性能力。另外《商业周刊》的副社长兼总编辑王文静，则于其2005年所发表的论文中说明《商业周刊》虽是台湾财经杂志的后进者，但却因为以致力开发「非主流的、次等的、速食的」断裂型创新策略切入市场，反而较之先占厂商《天下杂志》的「持续改善与变革突破」的维持型创新模型，更能够兼具深度与速度的技术，主攻「低阶」读者群（非主管级），因而拓展了更大的市场规模。
《商业周刊》的三大获利与收入来源包括有1. 发行收入：零售读者（包含电子杂志线上购买者）+长期订阅户；2. 广告收入：广告客户与广告代理商；3. 活动收入：不定期举办讲座或是为客户量身制作的相关活动之外，近年亦开始积极推广电子杂志这块新的营收领域，目前虽然尚在萌芽阶段，但未来阅读型媒体营运技术，将因媒体载具推陈出新，给内容业者全新发展空间，加上通信技术更新，3G宽频无线通信，使数位内容的传递和运用，进入新世代。（请见附录，图1：商业周刊的策略地图）
至于展望2007年，《商业周刊》在广告业务方面将以全新的工作方法，创造更大的三赢效益。多年来提供的一次购足广告服务（One Stop Shopping Service），不仅仅是销售杂志版位与空间，更进一步参与客户的品牌定位建议、行销策略拟定等，倾注大量创意，于企业内外跨部门、跨平台合作，创造整合综效。（陈龙，2007）
因此，本文以《商业周刊》为研究个案，期望能找出其长期成功的经营模式，分别其核心竞争能力、获利来源、关键能力、发展趋势等，来探究其经营模式的独特优势之所在。文中以《商业周刊》概称整个刊物和其经营团队，但部分段落为标示更明则全称其经营者商业周刊媒体集团。
二、杂志产业面临的经营环境及其挑战
2. 1. 产业的经营面临环境因素有利、不利的影响
近年来由于社会经济条件的改变连结新科技的应用，产生结构性的变迁，以致消费性杂志产业的经营面临环境因素有利、不利层面的影响，其中，多有对杂志经营所产生负面作用者。也就是说，依据SWOT分析的条理，环境的变动对企业可能带来机会，也将带来威胁，而企业既有自己的长处，也会有自己的弱点。只有经常检视其中的情况，才能调整企业的行动，有效实现目标并因应问题。
为具体呈现其概要之内容，简略区分为经济社会环境、产业竞争环境、市场需求环境、技术趋势环境来说明。
2. 2. 四种环境层面的冲击
在经济社会环境方面，举其要者如：1. 政经局势不稳，导致民众收入减少，影响购买杂志意愿。2.???? 产业外移、出生率下降，导致市场萎缩。台湾产业外移的情况严重，以财经专业类刊物为例，台湾总发行量约40 万本，但受到产业与人口外移大陆为数众多（依非正式估计在百万之谱，且多数属于中产阶级以上，原本是书籍杂志的阅读人口） 影响到整个财经杂志的市场萎缩；而出生率逐年下降，新生儿仅20万人口，婴幼儿杂志市场首当其冲，所以市场的竞争会更剧烈。3. 经济景气不佳，资金借贷困难，影响杂志社营运。受到卡债卡奴影响所及，金融银根紧缩一些规模小资金不足的杂志社，难以向银行取得融资贷款，影响到杂志社的持续营运。4.由于文化发展较为弱势，阅读风气不盛行，亦影响杂志消费意愿。相较于科技与金融等产业，文化产业较未受到政府重视，影响国民的阅读风气较差，不像日本人手一册在大众捷运系统上阅读，因而影响杂志消费意愿降低。
在产业竞争环境方面，在基本态势上产业内竞争剧烈，台湾地区的传播媒体市场，可以称得上是全球最竞争的市场之一，在小小的36,000平方公里、2,300万人口市场中，有100多个电视频道、300多家报纸、143家广播电台、5,900种杂志，还有各种户外广告、店头广告，直效行销广告、网路广告，当读者在看报纸时，多半不会同时看杂志；专注于收听广播时，绝大多数不会看电视；看电视的时间增加时，可能就会压缩接触其他媒体的时间，各媒体的目标市场通常明显而冲突（俞国定，2002）。
延续以上基本态势，在个别影响因素方面举其要者如：1.同业竞争激烈，降低获利率。例如在发行通路方面，则因市场过于竞争，必须多方促销致使成本增加，以时尚类杂志为例，几乎每期均会强力主打赠品策略，降低杂志获利率。2. 潜在竞争者的威胁，瓜分市场占有率。例如，与《壹周刊》同属于壹传媒集团的《忽然一周》预计将要进入台湾市场，预料将对于综合性杂志市场产生冲击。3. 地域性差异大，经营困难度提高。主要的杂志产业相关资源大多集中在北部，其他区域要发展杂志产业较不便利，相对提高经营难度。4.印刷成本高，影响成本结构。印刷、装订与纸张占营业支出成本比例约为38.4%，其中纸张价格持续上涨，对杂志出版产业成本结构影响大。5.通路成本高，利润削减。杂志通路也走向多元化，便利超商、大卖场等新通路，虽然有利于读者购买杂志的便利性，但上架成本高昂。
在市场供需环境方面，举其要者如：1.广告厂商对杂志媒体宣传效益存疑，造成整体广告业绩下滑。根据动脑杂志370期的报导指出，2006年台湾地区杂志媒体广告量达新台币79.58亿元，较2005年的86.7亿元衰退了8.21%。广告厂商对以杂志打广告的效益存疑，整体广告业绩下降，威胁杂志公司营收。2.长期续订户减少与零售退书率提升。消费读者可消费的讯息取得来源愈来愈多元，因而使得以提供最新讯息为内容主体的杂志订阅率与零售率下降。3.国际杂志集团大军压境，瓜分市场占有率。1990年以来，欧美跨国杂志集团包括ELLE, Vouge…等杂志，更挟其丰沛品牌资源在台湾发行国际中文版。近年日系方面亦有愈来愈多的国际知名杂志进军台湾如此一来，形成本土杂志事业与集团，也面临了经营上的压力。4.由于杂志市场近年朝向细分化与分众化发展的趋势，使得市场的经营规模受限。
在技术趋势环境方面，举其要者如：1.网际网路普及化，数位出版典范转移，改变杂志出版型态。近年来网路的使用已经逐渐超越杂志阅读率，进而成为读者获得资讯的重要来源，也逐渐改变了杂志的出版型态。例如：在美国经营得相当成功的ELLE girl，在2005年4月断然宣布结束印刷版本，改以网站继续经营该领域的读者；日本知名的主妇之友社创刊22年的老牌杂志《ef》，亦于2006年8月完全走入网路数位化，以「Digital ef」取代（萧掬今，2007）。2.电视数位化普及后，将成为杂志市场新的竞争者。而电视数位化（Web-TV）之后，其延伸性节目所拥有的深入分析功能，亦将进一步与杂志的特殊功能竞争。3. 行动媒体发达，抢夺读者阅读时间，影响杂志销售。当手机进入3G时代，行动宽频将进化为行动媒体，如手机TV、IPTV…等，瓜分消费者的媒体使用时间，将有更多媒体在抢夺读者的时间与注意力。
2. 3. 消费性杂志产业特性与操作条件之影响
消费性杂志产业特性与操作条件形成之限制包括：1.只能满足分众市场，使得市场的消费规模有限。2.人力方面，资深专业人才难寻：因应劳健保新制，大多数杂志事业为了避免提拨退休金比例提升，倾向于外包专业人员的合作，诸如特约撰稿、特约摄影、美编外稿等人力外发。另一方面也形成专业资深的编辑人员自行成立工作室的趋势，而不愿从事朝九晚五的上班族工作。3.研发方面，新科技媒体平台建立的成本投入大。4.财务方面，进入大资本大成本时代，月刊资本规模至少3～5千万元，周刊资本规模则需1亿元以上。有一些广告特殊制作的成本要由杂志业者自行吸收，造成价格竞争压力。5.需要全方位的行销业务人员，以前杂志的广告部人员，只要勤跑、专业就够了，现在几乎要兼具创造力、企划力与执行力，才能从客户的手上抢到更多的广告费。除了处理广告稿、撰写广编稿与置入式报导、发想广告特殊制作，还要会企划活动、构思集团杂志的广告联卖。
2. 4. 小结
从上述所列四种外部环境层面的冲击，以及产业特性与操作条件之影响，我们可以推论：杂志经营面临重大变局，不仅产制、销售变数增加，需要重新连结整合，甚至于原来经营有效的模式都有可能需要重构。造成这些结构性转变的，除了因为政经局势不稳与景气不佳，所造成的杂志购买意愿降低外，最主要的原因在于网际网路的普及化。台湾目前上网人口数达到1,500万人，近年来网路的使用已经逐渐超越杂志阅读率，进而成为读者获得资讯的重要来源，也逐渐改变了杂志的出版型态。网路无远弗届而且所费低廉的资讯取得，不仅直接冲击到休闲娱乐类杂志的生存空间，形成广告量下滑、发行量降低的窘境，使得愈来愈多的平面杂志完全抛弃纸本，试图转向数位化出版。但是，在网路广告营收尚未能凌驾纸本时，如何产制一个让读者与广告主愿意接触的电子杂志才是根本的关键问题。这样的转变可能很深刻，也很巨大。
三、个案公司概述及其经验之解析
3. 1. 个案公司概述
《商业周刊》在被TOM.com 购并前，资本额：2.3 亿，2001 年营业额：约9亿新台币。2002年电脑家庭集团、城邦文化、《商业周刊》的经营者商业周刊媒体集团以及尖端出版等4家平面媒体资产在被TOM.COM收购后，4家出版集团的杂志总发行量达2,800万份，TOM.com在台湾平面媒体的市场占有率也达到30%至40%，成为中文世界最大平面媒体集团。
隶属于城邦出版集团旗下之《商业周刊》，广告量年年成长，2004年广告营收为5亿元，其中客制化专案（广编、主题专辑、专刊、活动）的业绩较之2003年成长107%（动脑编辑部，2005）。《商业周刊》非常擅于创造与包装议题，很懂得挑动读者情绪，平均每周销售15.6万册，是台湾读者群最多、最具影响力的财经杂志，同时也是获利绩效最高的杂志，2005年营收则为2700万美元，约为台币9亿元左右。(阅读城邦，P6)
商业周刊媒体集团运用在策略竞技场中的竞争优势，所形成的四项关键性能力(经营管理平台、产品编辑能力、广告业务能力及行销发行能力)及三项核心能耐(品牌、读者及经营团队)，已经帮助《商业周刊》领先同业，形成阻挠竞争者超越的障碍；这些核心资源所组合成的经营优势，不但使得《商业周刊》得到较佳的竞争地位，并且在近几年的经济不景气中拥有业绩持续成长的超额利润。因此，核心资源已经成为《商业周刊》成长的养份。
《商业周刊》主要是针对已成功与想要成功的读者，持续提供优质财经时事报导并引进趋势观点，目前已成长为台湾地区发行量最大的财经杂志与财经议题的重要意见领袖。
除了以上发行杂志的主要业务，《商业周刊》也提供企业刊物代编业务。商周编辑顾问股份有限公司创设于1989年，为商业周刊另一个重点转投资。有鉴于社会大环境对于文宣媒体之需求，故针对代办刊物提供专业服务，同时结合商周网路媒体集团之资源，期能为企业界提供一个整体专业的代编服务。「商业周刊编辑顾问事业」在延伸《商业周刊》整体资源的事业网路上有很大的意义。在1991 年「商业周刊顾问公司」定位在一个提供公关以及行销为主体的公司，稍后寻求将媒体资源转化为行销公关公司，但不如预期中的顺利。1998 年改组为编辑顾问公司后，专门作刊物代办业务，帮企业或政府组织承办内部刊物制作，因为这些客户由公司内部的人员自行编辑必须要聘请专业而成本高的编辑人员，要编辑够水准的内容，费用也很大，如果委托专业编辑顾问公司，其成本和费用都可以有效的控制和管理。（俞国定，2002；王文静2005）
在组织结构方面，隶属于城邦出版集团之一的商业周刊媒体集团，与其他媒体集团共同分享城邦所建立之后端平台，整合行销中心与营运服务中心（请见附录，图2）。
《商业周刊》主要是以编辑部、广告部、行销部三大部门为主轴，且三个部门经常会跨部门合作，由编辑部担任创意火车头，除了副社长兼总编辑外，另有4位副总编辑各自身兼包括总核稿、大题目中心、采访主任等工作属性，带领旗下共计约16位主笔群、资深撰述、资深记者、记者等线上采访人员。（请见附录，图3）。
3. 2. 个案解析
《商业周刊》的独特优势之所在，可以归纳为资源能力的有效整合、系统化而又相互连结的管理制度，分项陈述如下：
3. 2. 1. 资源能力的有效整合
其一，为行政管理的整合：因为商业周刊媒体集团已经进入经济规模，而如何将自己所拥有的能力与资源进行整合，创造价值并与同业竞争，就必须在人力资源、总务、印务、资讯、财务等功能上的运作，加以整合，以费用分摊的方式要求集团内的使用者付费。因此，《商业周刊》的整合效率使得营业收入即使衰退15%，盈余仍然成长约20%（动脑杂志339期，P78）。
行政管理的整合也提供集团内所有公司员工更有深度的服务。如，整合之后提供一个足够大的人力资源单位，来提供一个高品质更有深度的教育训练服务，进而提高各种职能的效率及工作内容的纵深程度。
整合使商业周刊媒体集团藉由此知识管理平台的建立，形成可移转与贮备的强大能耐；然后，支持广告，业务及编采三大作业系统，形成集团征战的凭借。
其次，为编辑、广告、行销跨部门整合：《商业周刊》的报导范畴从企业竞争力跨入个人竞争力的领域，获得极大的回响﹔读者群也从企业顶端的菁英，拓展到中生代，使《商业周刊》变成中产阶层的大众杂志。这些跳跃使得《商业周刊》的读者群愈滚愈大，也使广告量持续增加，但《商业周刊》保持竞争优势的诀窍并不只是定位调整。
俞国定认为《商业周刊》独特的地方有三：1《商业周刊》的管理平台基础建设做得非常好，无论是发行、零售、订户还是行销；2.跨部门的合作很紧密；3. 创意领先。以《商业周刊》于2005年2月24日推出的「金砖四国」（巴西、印度、俄罗斯、中国）专题报导为例，《商业周刊》的创意火车头常常是编辑部，他们订出「金砖四国」这个切题又响亮的名称，决定以四期杂志接力做大报导。发行部知道后，立刻请通路在那个期间四期杂志都不下架，让只看到其中一期的读者，可以马上买到其他的三期。至于广告部，则将议题变成商机，马上抓住读者的投资需求，规划「财富赢家」理财投资系列讲座。听众免费参加，但演讲者一场却需要付给商周起码60万，由《商业周刊》负责活动宣传与举办。这为公司带来不少收入（动脑杂志349期，P84-85）。其中原因，就在于《商业周刊》太善于包装议题，而且编辑部﹑发行部和广告部的联合战力的确很强。
《商业周刊》长期构建的「价值链」发挥成效所致﹔也就是把编辑、发行、广告三个部门结合起来，进行陆海空三军动员的协同作战。毕竟，编好一本主题很棒的刊物后，同时要让广告和发行都卖得好并不是件单纯的事，彼此之间环环相扣。发行方面，行销和广告绝对是可以大量结合的，像《商业周刊》通常就采广告加行销联卖的方式。《商业周刊》目前平均13万8千本实销量中，包括订户超过10万人（户），是国内最大量也是最稳定的读者群体，过去10年高达83％以上的续订率，也让读者群长期保持素质稳定。（陈龙，2007）
不过，现阶段是速度决胜负的时刻，通路效率才是决胜点，因此《商业周刊》曾在2002年于通路上提拨了新台币1千多万的预算，强化和通路商之间的Logistic效率。并和通路商建立良好关系，《商业周刊》这几年的实销率能够不断拉高，主要是各厂商的配合，而这也是《商业周刊》长期和通路沟通的成果。同时他们也会注意哪些通路点比较好卖，随时和通路商保持密切的往来﹔如《商业周刊》在超商卖得不错，就会很努力去进行「点」的配合。目前的实销率，超商比书店是55比45。
由于以上的整合，《商业周刊》有条件成为客户价值链的一环。商业周刊媒体集团社长俞国定曾经表示，《商业周刊》的成长靠长期用心经营。《商业周刊》的秘诀在于计量管理、组织体质健全以及成为客户价值链中的一环。对于计量管理，俞国定肯定地说﹕「数字是最好的计算方式，把投入成本完全转换为效率，就是最大的竞争优势。」 他强调，这些数字都是指标，例如业务员产值、读者数、每页成本等，都可以做为判断依据。「12年来，每年稳定成长30%以上，是看出商周茁壮最好的指标。」俞国定表示，《商业周刊》的成功是长期累积的成果。（动脑编辑部，2004）
SARS曾经是传播圈的痛，《商业周刊》却当成商机，能马上换一个思维，寻找当时特别适合登广告的客户。「我们教育业务人员，除了关心，还要了解客户产业背景，成为客户价值链中的一环。」俞国定一再提醒，《商业周刊》的价值在于企业规划行销方案时，第一时间就想到《商业周刊》。
3. 2. 2. 系统化而又相互连结的管理制度：产、销、人、发、财的管理
《商业周刊》能够实现其资源能力的有效整合，系统化而又相互连结的管理制度发挥了良好的支撑作用。其对于五管的进行管理说明如下：
其一，在生产面《商业周刊》积极以创新作为突出于同业，进而引领风潮，形成业界新的游戏规则。作法包括创新经营技术，布建资讯及经营管理等系统与平台；创新营运范畴，一方面扩增横向营运范畴，另一方面扩增纵向营运范畴；创新编辑内容：由关心企业的竞争力改为关心个人的竞争力。以天下杂志由月刊改为双周刊的形式为例，反而促使商业周刊的发行量呈现成长，即知创新作为对于企业成长之重要性，不仅可以带动企业内部快速成长，亦可形成产业新的游戏规则。
此外，在产品编辑能力方面，《商业周刊》在建构及蓄积产品编辑能力时，特别选定由资深的工作人员形成核心团队，核心编采人员至少要有8年的采访编写经验，经由有效的激励及绩效评估制度、自由的工作环境、完整的教育训练及优良的作业系统，加上作为灵魂人物的总编辑人才，使其在编辑部份的能力均占业界的领导地位。
选题，是关系一本杂志内容强弱好坏关键点。选题做的好，已经成功一半。早期《商业周刊》常常是题目有创意，可是执行力跟不上，读者受到题目吸引，阅读之后，觉得意犹未尽或题文不符。
后期，《商业周刊》编辑部各采访编辑，设有「路线管区」，每周定期举办编辑会议，讨论题目选材，内容分成固定专栏、企画专题、新闻追踪等不同类型。
企画类专题通常是表现编辑采访、整体作业能力最重要之处。任何编辑采访记者都可以提案，将自己观察，汇整企画成为大型专题，在讨论提案会议上，每一采访记者都要提出题目和大纲，由总编及或副总编辑做筛选。每一个人对任何题目都可以提出自己的看法和意见。有时资浅编辑提出的好题目，总编辑会委派资深人员支援，组成工作小组，共同合作执行。
同时，《商业周刊》在广告方面也变得更活泼多样了。以往因为赶时效又要兼顾品质，商周较少尝试的特殊制作广告，例如粘贴小书签、折页广告等等。2005年突破旧有限制，加上严格的控管，商周为广告主提供更多的创意变化。（动脑编辑部，2006）
第二，在销售面，《商业周刊》在建构行销发行能力时，要求具有创意思考及弹性作为的员工担任行销发行的工作，透过公司的教育训练及容错文化，该刊经常有许多突破发行量的行销活动。行销创新能力是商周由小变大的关键因素，当比较小的品牌要追上领导品牌，只有靠更灵活、更弹性和更创新，才有机会。
《商业周刊》行销部分创新活动分成二个不同层次，分成现有工作系统创新和创造新的工作方法，双管齐下。例如：订户是杂志主要收入来源，新订户的DM 系统，行之有年，有没有创新作法提高回收率、到期续订系统如何将续订率，从平均业界45％续订率，提高到《商业周刊》的80％？
在现有订户系统外，有没有其他新的可能？《商业周刊》引进Tel Marketing 电话行销系统，并建立一套独特从零售→试阅→电话行销=订户的作业方式。这些创新作法，都由基层同仁发起推动改善，让《商业周刊》不断有新方式、新活动在市场，也因为不断灵活创新，能保持领先，扩大距离。
此外，还有的致胜武器是高质感的广告企划案，2003年为客户量身订做的专案，比2002年增加一倍。最具代表性的案子是「n is for fit」。 有别于一般广编稿，《商业周刊》为了帮New Balance促销2003年新款总统慢跑鞋，代邀8位名人，每个月刊登一篇证言式报导。台积电副执行长曾繁城那篇，还引发工商时报、经济日报、TVBS追踪采访曾繁城，以致该款总统慢跑鞋出现抢购风潮。争取到台北市长马英九代言，更是羡煞了各球鞋品牌。请这些人代言的难度都非常高，这年头要争取客户的广告，还真是要有通天的本领啊！（动脑编辑部，2004）
第三，在人力资源之领导层面，创刊时《商业周刊》由何飞鹏和金惟纯为实际经营者，他们为中国时报系不同单位的编辑出身，第五年俞国定的加入成为三人组。大约在第八年做了一次重新分工；何飞鹏负责「商周出版公司」，专职出版丛书，后来并入城邦出版集团，《商业周刊》杂志的部分由俞国定担任社长（总经理），金惟纯担任董事长一职。《商业周刊》经营团队的特色，第一是性格上的互补、专长上的互补，成长背景上的互补及管理风格上的互补。金惟纯基本上是负责策略方向，俞国定负责经营执行面，这样同形异质的团队在台湾出版界来说算是独特的特色。（俞国定，2002；阅读城邦，P12）
在执行干部部分，非常重视人才的培养。如果在组织中只有一棵大树般的领导人，那么风险是非常高的，所以，如何让《商业周刊》同仁从小树变成大树，进而公司就拥有了一片森林，森林里自然就会生机处处，形成一个有机循环。《商业周刊》大部份的一级主管都是从基层上来，例如，总编辑是从记者晋升、业务部主管也是从AE 做起，发行部大小主管从基层作起，扩大成长空间，提供同仁稳定发展环境，将工作当作自己的事业。根据俞国定的说明，《商业周刊》若想要不断成长就必须不断累积核心资源，因为核心资源是成长的关键养分，而有没有视阶段性需求累积必要的人才、资源可不可移转都不容忽视。所以，核心能力的维持、提炼与移转，都是人才培养的要务，《商业周刊》有自己的作法。
及时甄补也是良策。随着组织成长、业务成长，除原有的编辑、发行、广告人才之外，从外界吸收更多不同专业同仁加入，例如财务、人力资源、采购、电脑资讯等专长人才，对环境异质变化保持敏锐，随时调整组织成份与浓度，可提升整个工作绩效水平，才能常保组织竞争力。
第四，在研发方面，《商业周刊》的广告多年来营业额不断成长，其核心竞争力在：（1）优秀的AE 团队（2）周密的客户管理（3）新产品、新服务开发能力（4）保持价格优势。《商业周刊》（AE）业务员有各自专属路线领域，负责金融类AE 必须成为金融业专家，负责资讯业AE，必须对资讯业的信息聊若指掌，才能和客户讲同样的语言，提供够专业的服务。全电脑化客户管理，让市场上客户动态、服务频率都清楚掌握，在同业产品同质化高之际，推出各式创新行销服务，如平面广告搭配演讲活动的Package，在印刷装订方面提供新的装订创意，都是提高竞争力的方法。商周在价格上一直保持较低廉的优势，以多量折扣，取得客户青睐。
此外，2005年4月起，《商业周刊》推出刊中刊「alaiv」生活专刊。这是另一个新尝试。俞国定觉得台湾人已经花了很多年在学习与实践如何赚钱，但是还不太懂怎么生活。他希望alaiv能够满足《商业周刊》读者在精神上的品味需求，未来成为一本独立的刊物。（动脑编辑部，2005）
第五，在财务面，根据附录的图1我们可以发现《商业周刊》除了原有的三大获利与收入来源：发行收入、广告收入、活动收入之外，近年亦开始积极推广电子杂志这块新的营收领域，目前虽然尚在萌芽阶段，但未来阅读型媒体营运技术，将因媒体载具推陈出新，给内容业者全新发展空间。此外，《商业周刊》将发展数位内容，包括内容制作、内容编辑、内容配送、收费机制、内容资讯储存、搜寻、智财权等，构成新的数位阅读媒体经营技术。
3. 2. 3. 面对挑战与发展需要的新目标与策略
《商业周刊》自历经「跑三点半」调动资金度日的草创期，到多角化发展的成长期，19年来已累积了巨大的实力，因此俞国定表示，国际化是商周现阶段的重点任务，要一步步把经营范围扩大到华人地区，进军华文杂志市场。毕竟，中文杂志未来的胃纳量很大，问题只在于能不能发展出符合市场趋势与口味的杂志，台湾的平面媒体工作者，有机会也有使命，在未来的中文平面媒体市场中，扮演更积极的角色。
《商业周刊》认为在一个华文阅读市场的热浪即将来袭之前，台湾业者要进军中国大陆或是大中华市场，与大型国际出版集团相较之下规模仍旧太小，国外很多大型出版集团每年的营业额超过美金30亿、50亿，以台湾杂志市场而言，在2000年全台湾杂志市场全年营业额大约为350 亿台币，日本的讲谈社的营业额就已经高达日币1860 亿（折合台币约500 亿），已经超过2000 年台湾杂志一年500亿台币的营业额，亦即日本一家出版社如讲谈社，在平面媒体出版的量和营业额，就已经达到整个台湾几千家杂志社的出版量，由此可知，在国际的舞台上要与国际级的集团力量竞争时，商业周刊仍然是一家规模很小的公司，在资金、业务范围及管理经验上都较为短浅，尤其面对有一百年以上经验的欧美出版集团，若要成功要进军国际市场必须要规模化经营，国际媒体集团因为有文化上的差异，不懂台湾媒体产业的特性，也会形成进入障碍，反而对台湾的媒体集团形成优势，如果国外的集团要来台湾办一本商业性杂志，可能的投资规模通常超过台币5亿至10亿，相对于《商业周刊》在台湾的小规模盈余，后者的竞争优势将会很快消逝，因为所有的核心资源都可以用高价收买，如此资金成本造成与国际市场竞争力巨大的压力，所以，结合其它出版公司，包含PC home 杂志集团、 城邦出版集团、尖端出版集团共同加入TOM.com，可以形成大中华区最大的中文出版集团，再加上其他中国大陆出版集团的加入，胜出的机会远大于单兵作战，更容易共同面对未来的国际竞争。（俞国定，2002）
然而，出版和杂志如何走出台湾？首先，必须用专业化的方式取代家族化的经营方式。台湾有许多出版社及杂志社是以家族式企业经营，这会产生许多问题，例如：并未使用国际可接受的财务会计准则编列财务报表。因此，若要进行国际化，首先必须交由专业国际性机构来处理财税事务。此外，台湾的市场小、局限性大，出版社通常到四亿的营业额便无法跨过。因为经营出版社需要很多资金的支援，一本书从印行到交给通路商，等通路商销售以后再向出版商结帐，开出期票，等到期票兑现的时候往往已经超过五个月，此过程中所需要的资金调度就是这个行业最大的挑战。因应之道：集团化、国际化发展为必要走向。
持股比例高达83%，为城邦最主要股东的香港TOM集团，强调企业人才未来性发展、公司合并产生的综效、各项KPI（Key Performance Indicator）以及公司财务控管等。其中的KPI就是一个重要的营利指标，例如：营业成长率、实销率、毛利率、税前净利等等，可以协助公司快速建立健全的财务制度。商业周刊创办人之一，现为城邦出版集团首席执行长的何飞鹏即曾表示，建立城邦出版集团之初，宛如一栋10层楼的大违建，TOM集团加入后，可以协助建立各项制度与公司治理，就像是将违建拆除，重新打地基朝正确方向发展。
此外，TOM集团本身有一套财务报表，因为拥有共同制度的财务报表，管理阶层可以很容易的对公司进行比较，并对不同公司有个别的经营要求标准。何飞鹏甚至进一步表示，城邦出版集团目前在财务方面，已经从追求「毛利率」，转变为着重「平损点」，提升了集团的获利综效，这也是加入集团化经营之后的管理变革之一。
四、发现及讨论
4. 1.《商业周刊》经营模式的独特优势之所在
企业为谋求其永续经营与发展，有赖不断寻求和培育本身拥有某种「持久性竞争优势」（sustainable competitive advantage）。这种竞争优势的来源，可能来自企业内部，如效率或某种核心能力，也可能来自外在环境，如有利之区位、资源或政策保护之类。但是，企业所选择的优势必须符合某些条件，譬如说，它必须对于顾客具有价值，因而足以影响其购买行为或态度；同时，它必须具有独特性质，不易为竞争者所仿效。因此，这种优势之选择必须建立在所谓的「策略性思考」的基础上。易言之，这种优势乃是对于特定的产业、市场与顾客对象而言，相互结合以构成所谓一企业之特定「经营模式」（business model）。
《商业周刊》经营模式的独特优势之所在乃是资源能力的有效整合，有这样的条件，它一方面足以建立品牌，确保独特地位，又能连结动态竞争策略，造就了经营管理的综效。概分以下两点说明。
4. 1. 1. 整合行销，建立品牌
在市场导向与商业竞争影响下，刊物内容不再是决定胜负的唯一关键；除通路选择外，出奇制胜、击中人心的行销手法，在杂志经营中所扮演角色日益吃重。杂志业者，除了各种价格战、赠品战外；也开始做平面、立体宣传广告，与其他业者展开联合促销或举办活动。同时，在各家杂志的雷同性愈来愈高，行销在台湾杂志市场的角色也就日益重要。如何让产品更形突出，满足目标读者群，吸引读者与广告主的注意，找到市场切入点等，都需借重行销能力。
五大主流媒体中，以2006年为例，露出笑脸的仅有广播与网路媒体，广播广告量达台币33亿元，较之2005年的成长率为11.44%，其他诸如电视、报纸、杂志等均有5%~8%不等之衰退情况，杂志媒体2006广告量为台币79.58亿元，较之2005年的86.7亿元，滑落了8.21%。（请见附录，表3）
主流媒体中，尚可维持的仅有有线电视、杂志、广播、网路，而无线电视和报纸却欲哭无泪。然而无论是哪一种媒体，「创意提案」几乎是所有媒体广告部的必备能力。单纯卖广告时段或版面，已经不能维持，台湾全面进入了「微利且耗力」的整合行销广告时代。
各媒体除了代办研讨会等立体活动，还下海跟广告公司抢生意，争取为广告主拍广告片或设计平面稿。2002年政府编列11亿「政令宣导费用」，以「置入性行销」的方式，招标发包广告刊播，使政府成为媒体抢红了眼的超大广告主，同时，也带动置入性行销的研究风潮。另外，各杂志更懂得与其他大众媒体合作，或是举办创意活动，来提高自己的见报率与知名度。
相对而言，正如前面所叙述的「n is for fit」专案的执行模式，很多媒体都在教别人怎么经营品牌，而《商业周刊》真正做到了为客户设想，也为自己经营品牌。正因如此，它才有条件成为客户价值链的一环。其原因之一，就是资源能力的有效整合。
4.1.2. 形成动态竞争策略，能面对竞争，更能掌握机会
《商业周刊》在面对如此快速巨变与竞争激烈的环境中，仍能了解自己的优势，并持续维持自我的优势，其原因亦即于能够在动态的竞争环境中创造并维持竞争优势。
动态竞争策略的作用对《商业周刊》而言，指导资源能力的有效整合，确保商周的独特地位，并且，建构知识管理的策略与能力，加强核心能耐移转。除了形成实现创新的最佳组织外，《商业周刊》持续朝向强化竞争能力而努力，包括与TOM 集团合作、进入TOM 集团之产品市场，与发展更有综效的产品市场组合在形成出版量致胜的经济规模后，扩张营运的地理范畴，进而在国际产业的竞争中，形成范畴经济（scope economics），以持续占有创造产业游戏规则的领导地位。
《商业周刊》所属的城邦集团创造出一个包含财务会计、人事管理、甚至是法务的资源共同分享的平台。同时，可以节省资源，例如采购纸张可以较优惠的价格进货，共用一栋大楼，租金有更大的议价空间，这就是发挥了集中的优势。
商业周刊媒体集团以员工知识为基础，加上由标准程序、部门文件、集团出版品所组成的文件资料库，逐渐形成公司内部重要的知识资产，成为「创新知识之泉」(Dorothy Leonard-Barton, 1995)中所提及，形成核心能耐的四大构面：实体系统、管理系统、技能知识与价值规范。
《商业周刊》一方面必须不断地活化组织的创新及管理平台，使公司的实体系统、学习活动、价值观及管理哲学，与员工的知识技能紧密结合，一方面建立知识管理及媒体经营的系统，使公司知识创造与知识传播的动态体系，成为公司可移转及复制的核心能耐，方能赋予商业周刊媒体集团远胜于其他同业的竞争优势。
4.2. 《商业周刊》继续发展可能面对的课题之讨论
第一，是专业化和分众化为市场发展趋势。过去这10年间，台湾的杂志以政论性、文化性、综合性杂志为主体转变为以消费性、资讯性、专业性刊物为大宗。从SRT的媒体大调查就可发现，前20名多为汽车、电脑、女性、养生、育婴、理财等，诉求某些特定读者群的专业杂志；显示出台湾的杂志业已逐渐从「一网打尽」的综合性刊物，走向以专业化和分众化为市场发展的主轴。如果稍微注意，单单是近一年在市面上便有20几本杂志创刊，这在八十年代是无法想象的情况。
第二，是「数位化」的挑战。民视规划的数位电视频道「交通电视台」， 去年5月24日开台试播，成为「有画面的警广交通网」。6月起，5家无线电视台陆续提供15个数位电视频道，8月更首度全以数位讯号，转播雅典奥运。杂志业方面，城邦集团在2004年8月推出数位时代、PC HOME、漂亮家居、Smart智富、经典等5本杂志的电子版。2006年投入的杂志更多了，天下杂志、e天下、《商业周刊》5月起也陆续发行电子版。
除了网路和早已电子化的报纸之外，电视、广播和杂志，今后都面临更大的数位化冲击。未来无论是那种媒体，可能都有文字、声音、影像，以及各式各样的阅听互动功能，而且，彼此越来越像。由于争取的都是大众的注意力，以后电视台最大的竞争者，也许将会是入口网站。目前杂志数位化多数都停留在「将纸本内容转为电子版」的阶段；完全的数位化可能要有全新的产制与阅听系统，及经营模式。这需要极高的科技整合能力、资金投入等。目前的窘境在于不做不行，做了能否回收、何时可获利没把握。
第三，通路变动，挑战行销能力。杂志销售方式与流通据点也在近年之间产生重大变化；甚至进一步影响到杂志的编制时间与行销成本。便利商店与连锁书店因通路强势，而在与杂志业者交涉时占尽优势。对讲究坪效的便利商店与经营成本较高的连锁书店而言，统一进货、上架费用、特别摆设所需的费用等，都对业者构成不小压力，更别说各通路在促销所需付出的代价。
此外，还有新兴通路。在更大利润考量下，除现有通路外，其它的物流系统也会开始进军杂志末端通路，使得通路愈发多元。而杂志业者在本身经营成本的考量下，或许也会正视通路成本问题，积极寻找可掌控的通路（如：直销、网路等），或是进行结盟，以便与通路进行更有利的谈判。在维持纸本以及直接贩售为杂志主要售出途径的条件下，通路的掌握问题还在继续复杂之中。
第四，如何进行大兵团作战或是策略联盟。过去这10年间，台湾的杂志多是中小企业，单打独门；但现在台湾的杂志业必须走向集团经营、跨国合作。在竞争态势的压迫下，为了将人力、资源与资金做更有效的运用，以提高获利机会与生存空间，杂志集团的发展将越发明显。这项发展可能是由单一杂志，利用原有的品牌与资源发展成一个杂志集团；也可能是由不同的杂志，基于竞争需要所构成的联盟集团。无论是朝那个方向，台湾杂志界在商业导向发展下，资金与人才的集中将是不可避免的。
在国际合作与华文市场两大因素的影响下，可预见的，台湾的杂志业凭人才、经验与资源，加上国际性杂志的联合企图与通路优势，将有机会走出原有的台湾市场，摆脱加工地位，开始向国际市场渗透。这也意味着，将会有第二家「侬侬」、第二家「PC home」出现，使台湾杂志业进入另一个发展阶段。恐将是讲求更为精准的规划与行销的「读者导向」杂志。这样的商业发展取向、日益激烈的市场竞争下，如何利用分众化、专业化和实用化这三大发展方向，拚斗出属于自己的天空来，还有待杂志人发挥求新求变的巧思与奋战不懈的精神。
第五，如何进军中国华文杂志市场。在中文财经杂志市场里，台湾地区市场太小，「航空母舰级」和「潜水艇型」竞争者加入的兴趣不大或数量不多，目前真正最大且唯一尚未开发的处女地是中国大陆。其所能提供的「想象空间」是非常宽广的；不论在人口、消费者的数量、及带来连动的商机是非常之大。而上述这些所谓的超级潜在竞争对手，并不真正想进入台湾市场，而是想进入大陆中国市场。想在大陆的中文市场上，运用台湾成熟的人才来取得对市场的掌握。而因为可以利用金钱网罗人才来解决障碍，所以，对这些西方先进媒体而言，只要中国大陆政策开放，政府法令限制取消，进军大陆中国势在必行。
在未来中国市场热之际，台湾杂志业者应该思考，机构对机构合作，才能带动台湾产业的未来；机构对人的型态，让台湾最优秀的人才为外国或中国大陆的机构所用，对台湾杂志产业的关连效果小。平面媒体出版业算属于古老传统的行业。就印刷及制作编辑的过程来说，并不会形成所谓的进入障碍，就策略和创意两项而言，足以构成最大的进入障碍。例如，在编辑技术方面，但如何生产市场受欢迎的内容，不是技术问题是策略问题，这也是目前在大中华阅读圈内台湾人最有优势的地方。
许多外资及台资的企业总部或营销决策单位已纷纷转移至中国大陆，在此情况下，台湾媒体要面临跨区提案、争取预算及执行作业的挑战，因为广告主的行销及广告预算的决策者，可能是当地人士或外籍人士，也有可能是融入大陆多年的台籍人士。因此，跨岸经营客户的能力，将愈来愈重要。
所以，《商业周刊》是否能够继续开发新的领域，有更好的连结（譬如，资料库）及其他加值型的服务，持续让顾客觉得拥有商周是值得的？或延伸至其他领域，开发新的客群？《商业周刊》是否能够因应数位化之挑战，发展全新的产制与阅听系统，及经营模式？《商业周刊》是否能够掌握日益复杂的通路？《商业周刊》是否能够肆应进军中国杂志市场时与国际杂志集团的合作或竞争？《商业周刊》善用本身的优势取得在大陆营运的有利条件？
五、申论及结语
本文试图以个案进行解析，来了解可资借鉴的经验，并呈现新的产业环境与发展阶段面临的问题。这是贴近实务的探讨。
目前的台湾杂志产业整体的市场产值，约为新台币220亿元水准，推估2004年整个台湾杂志产值包含发行和广告收入大约为211.13亿元新台币，2004年发行产值为128亿元，广告产值为83.13亿元，其中1/3来自广告，2/3来自发行（2005台湾杂志出版产业调查报告）。但是，因为近年政经局势不稳、景气不佳以及同业之间激烈的竞争态势等等环境因素影响，不论是发行或是广告收入，均呈现下滑之势，反映现有的经营模式遭遇不小的阻力。
网路普及化的冲击，台湾杂志产业逐步走向数位出版的典范转移，以美国为例，TIME大幅裁员﹑美国ELLE girl、日本ef杂志均停止印刷版本，转往网路发展，美国平面媒体正快速迎接网路时代，台湾的平面媒体再不转型，往后真的只能凭吊编辑精采的媒体了！
继2005年第四季时代周刊裁员105位资深高阶主管后，2006年2月时代又资遣100位资深编辑主管，4月时代周刊再度大砍250位中阶及资浅业务人员。另外，虽然2005年广告页数成长50%，有费发行量也成长17.9%，在美国经营得相当成功的ELLE girl在4月初断然宣布结束印刷版本，改以网站继续经营该领域的读者。据时代周刊董事长Moore女士表示，这是对未来平面媒体发展预测所做的回应，未来时代集团会以更有效率的方式服务读者，而且也不再需要那么多工作人员；预估整个时代集团会由13,000人瘦身为12,000人。（动脑杂志351期，370期）数位出版的新形势到了，但杂志数位出版的经营模式能派上用场了吗？
当许多台湾杂志经营，还在过去的营业模式中安稳度日时，美国杂志界正快速地调整脚步，积极面对阅听人接触媒体态度的转变。虽然每家从平面媒体转型为数位媒体的策略不尽相同，但是绝大多数平面媒体经营者不得不承认，网路是速度更快、成本更低、效率更高的工具。而台湾的杂志事业，在数位出版与电子杂志这一块市场，虽然发展并未如国际市场，甚至较之于中国大陆数位出版市场的多元且快速，而有所不及，但许多杂志经营者也感受到环境巨变的冲击，开始积极寻找数位时代的经营模式，迎接读者收集资讯、阅读习惯的改变。
成立届满20年的《商业周刊》，虽然开创初期筚路蓝缕，甚至达到负债上亿元的地步，但是以当时财经杂志的老大哥《天下杂志》为学习与模仿的对象，凭借着能够不断突破经营瓶颈，以兼具深度与速度的技术，一步一脚印的主攻「低阶」读者群（非主管级）喜爱的独家且深度的财经内容，并以约180页的内容报导，NT$99元的低价销售策略，因而拓展了更大的市场规模。
时至今日，《商业周刊》以「先进观念，轻松掌握」为诉求，从早期以财经商业为主的素材，发展至今日多元内容，满足菁英族群的全方位需求，囊括国际趋势、个人成长、社会关怀、教育、生活型态等，每一次扩充皆引起广泛回响，创造读者新的阅读兴趣。（陈龙，2007）
拥有能够掌握住特定读者群的内容尚且不足，《商业周刊》在编辑、业务、发行等跨部门的协调整合工作，也为其加分了不少，尤其是拥有一个兼顾专业且愿意聆听市场的编辑部，这对杂志业界而言，是极为难得之事。而业务行销部门能够站在客户立场，以全新的工作方法，创造更大的三赢效益。多年来提供的一次购足广告服务（One Stop Shopping Service），不仅仅是销售杂志版位与空间，更进一步参与客户的品牌定位建议、行销策略拟定等，倾注大量创意，于企业内外跨部门、跨平台合作，创造整合综效。
《商业周刊》的经验显示成功有道。但是，新的产业环境与发展阶段面临的问题，需要发展新的经营模式：不仅是资源能力的有效整合、动态竞争策略、交流合作平台与网络，还有杂志数位出版的经营模式的发展，走向集团经营、跨国经营的合作或竞争能力，乃至既合作又竞争的能耐。
台湾杂志产业能否生存发展之关键，已经不在于作业效率或内部管理控制效能，而在于迅速调整本身之经营范畴与经营模式。随着网际网路及新科技的兴起，台湾杂志产业新的经营模式将不断出现，且不断接受市场的挑战与修正。
Peter F. Drucker认为每个经营理论，终究会过时无效，理论首度出现过时征兆之际，就是重新思考关于经营环境、企业使命与核心能力的假设之时。因此，预警系统的建立极为重要，也就是组织应内建监测系统，测试其企业理论，让组织随时提高警觉，迅速应变并调整经营理论。
未来外在环境的影响，在人口分布变化方面，即将走入少子、高龄化的社会，此外，无国界化、全球化、倍数化，以及数位化、高科技化…等等，均会影响杂志出版经营模式的变化。趋势专家詹宏志曾说过：「未来的杂志出版，不再是白纸黑字，而是各种形式的分享，甚至是量身打造属于个人化的一本杂志！」由此可见未来杂志出版的经营模式，将使得具有多变性与多样化的各式新型态杂志均有可能出现。这个问题值得包括《商业周刊》在内的业者严肃以对。
参考文献
Leonard-Barton, Dorothy (1995), Wellspring of Knowledge──Building and Sustaining the Sources of Innovation, Hard Business School Press.
ARC远擎管理顾问公司策略绩效事业部译，（2001，Robert S. Kaplan & David P. Norton着）。《策略核心组织：以平衡计分卡有效执行企业策略》。台北：脸谱出版。
王文静（2005）。从断裂型创新检测台湾财经杂志市场的演进。台湾大学商学研究所硕士论文。
王彩云（2005.07）。《第35届FIPP国际期刊联盟世界大会》杂志的未来样貌，动脑杂志，351期，P.082-084。
李璞良译，（2005，George S. Day, David J. Reibstein着）。《动态竞争策略》。商周出版。
俞国定（2002）。知识内容产业的成长策略—以商业周刊媒体集团为例。政治大学科技管理研究所硕士论文。
陈龙，2007/1/20，国际组织ABC认证《商业周刊》荣登台湾菁英杂志销量之冠，http://hanreporter.blogspot.com/2007/01/abc.html。
动脑编辑部（2002. 09）。编辑、发行、广告三合一? 商业周刊打出漂亮一仗，动脑杂志，317期，P.097-099。
动脑编辑部（2004. 06 a）。《翻红 媒体赚钱之道》台湾媒体总体检，动脑杂志338期，P.028-032。
动脑编辑部（2004.06 b）。台湾媒体总体检杂志篇：十八般武艺都使上吧，动脑杂志，338期，P.060-068。
动脑编辑部（2004. 07）。商业周刊每月要赚5千万，动脑杂志，339期，P.078。
动脑编辑部（2005. 05）《台湾媒体广告营收大调查》杂志篇：杂志百变专案招财源，动脑杂志，349期，P.076-085。
动脑编辑部（2006. 05）。生小孩拓财源 杂志专刊当道，动脑杂志，361期，P.066-075。
萧掬今（2007. 02）。日本杂志纷纷数位化，动脑杂志，370期，P.086-087。
附录
表1：2006年前三季前20名杂志媒体广告量分析 单位：NT$千元
2006
Q1-Q3
排名 |
杂志名称 |
同期
成长率 |
2006Q1-Q3
广告量 |
2005Q1-Q3
广告量 |
2005
Q1-Q3
排名 |
1 |
壹周刊（影艺版） |
-12.58% |
500,787 |
572,836 |
1 |
2 |
商业周刊 |
-2.83% |
346,665 |
356,767 |
2 |
3 |
壹周刊（政治版） |
64.85% |
276,469 |
167,707 |
5 |
4 |
时报周刊（影剧版） |
-16.8% |
210,889 |
253,461 |
3 |
5 |
天下杂志双周刊 |
-6.05% |
159,250 |
169,504 |
4 |
6 |
ELLE |
-0.46% |
154,181 |
154,886 |
6 |
7 |
美丽佳人 |
-0.10% |
151,809 |
151,954 |
7 |
8 |
婴儿与母亲 |
11.18% |
134,438 |
120,923 |
8 |
9 |
财讯 |
22.56% |
114,799 |
93,666 |
17 |
10 |
今周刊 |
3.26% |
109,615 |
106,153 |
12 |
11 |
VOUGE |
-5.18% |
103,213 |
108,852 |
9 |
12 |
侬侬杂志 |
9.58% |
101,228 |
92,377 |
18 |
13 |
BAZAAR |
-5.95% |
100,651 |
107,020 |
11 |
14 |
柯梦波丹 |
-11.68% |
89,422 |
101,249 |
14 |
15 |
薇薇 |
23.12% |
88,644 |
71,999 |
22 |
16 |
IT Home电脑报周刊 |
-15.01% |
86,619 |
101,922 |
13 |
17 |
COOL流行酷报 |
-13.67% |
83,712 |
96,968 |
16 |
18 |
远见杂志 |
-11.45% |
77,688 |
87,737 |
19 |
19 |
时报周刊（政治版） |
-23.52% |
74,412 |
97,292 |
15 |
20 |
电脑家庭月刊 |
-11.76% |
67,721 |
76,743 |
20 |
资料来源：润利有效广告量
表2：台湾主力消费性杂志广告量之市占率 单位：NT$千元
杂志类型 |
杂志名称 |
2006Q1-Q3
广告量 |
同类型杂志之
市场占有率 |
综合杂志
1,449,809 |
壹周刊（影艺＋政治） |
577,256 |
39.82% |
时报周刊（影艺＋政治） |
285,301 |
19.68% |
女性流行时尚
1,374,882 |
ELLE |
154,181 |
11.21% |
美丽佳人 |
151,809 |
11.04% |
VOGUE |
103,213 |
7.51% |
侬侬 |
101,228 |
7.36% |
BAZAAR |
100,651 |
7.32% |
柯梦波丹 |
89,422 |
6.50% |
薇薇 |
88,644 |
6.44% |
商业行销管理
737,958 |
商业周刊 |
346,665 |
46.98% |
天下 |
159,250 |
21.58% |
远见 |
77,688 |
10.53% |
资料来源：本研究整理
表3：2006台湾五大媒体广告量统计 单位：NT$亿元
媒体别 |
2006广告量 |
2005广告量 |
成长率(%) |
电
视 |
无线 |
79.49 |
83.69 |
-5.02 |
有线 |
176.21 |
187.46 |
-6.00 |
制作费 |
22.80 |
24.00 |
-5.00 |
报纸 |
144.51 |
157.08 |
-8.00 |
杂志 |
79.58 |
86.70 |
-8.21 |
广播 |
33.00 |
29.66 |
11.44 |
网路广告 |
35.80 |
29.40 |
21.77 |
资料来源：动脑杂志370期，P47
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南华大学出版与文化事业管理研究所
为举办武汉大学研习团敬告业界朋友
各位业界先进您好：
承蒙您长期以来的关注、指导及鼓励，使本所师生得以增进对出版实务的了解，启发学术研究的思考，并渐具成效，实为感谢。
本所创立至今十年，毕业校友超过120人，为台湾特有出版事业管理专业的研究所，一向致力于此一领域之教学与研究，为文化事业培养高阶管理人才，同时，也积极参与实务发展，以尽学术机构社会责任。鉴于近年以来「华文市场」逐渐形成，台湾出版产业对大陆市场的了解与各种合作的需求增加，因此，本所已连续聘任五位大陆教授来台讲学，并和业界进行交流，对于出版工作者视野开拓与培育新时代出版管理人才，多有帮助。
当前正值国际间兴起中华文化热，华文出版走出去是值得两岸出版业共同努力的目标。去年11月，武汉大学出版发行研究所所长方卿教授来台讲学，和本所达成促进两岸产业交流、培养人才之协议，决定开办「华文出版与产业发展研讨会」，将出版领域依产业链分类，分别组团至对岸参访、研习。台湾团由素具「大陆出版业黄埔军校」之称的武汉大学接待，大陆同行来台交流、研习则由本所接待。首届研讨预定在2007年3月下旬举行，由台湾业者25~30人组团赴大陆武汉大学研习。以武汉大学长久以来深耕的「出版发行」领域为第一波，活动包含出版新思路专题研讨、重要出版机构参访、实务经验交流等等，相信对于同仁针对大陆发行体系的了解有所助益，也为辟建未来合作的机会有所贡献。
基于共同关心产业发展，恳请各位业界先进将此信息转发给您的同仁、员工及朋友们参考，并且希望您能鼓励他们参加此项研讨活动。我们已经准备了「第一届华文出版与产业发展研讨会─出版发行领域」之「报名简章、报名表」。相关资讯可洽所附的电子邮件信箱，有专人为朋友们服务。
期待我们共同丰腴出版的园地，透过产学两界不断地交流，相互了解、学习，以能更有效的扩大出版产业视野，培养出版界的可用人才，为产业明天做足准备。
敬祝
事业顺利 身心自在
南华大学出版与文化事业管理研究所 所长 万荣水 敬启
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无处不在的图书馆员──评介《图书馆这一行》
北京大学信息管理系博士
南华大学华文出版趋势研究中心副研究员
◎许 欢
这是一个大变革的时代，网路的出现和发展加速了这种变化。旧的秩序在消解，而新的尚未建立。我们处于迷惘之中。
从网路诞生以来，伴随着这种变化与迷惘，图书馆员也陷入了惶恐之中。从上个世纪执图书馆学牛耳的美国一系列著名图书馆与资讯科学学系的停办和整改，引发的对图书馆学教育乃至整个图书馆行业的生存危机开始，这种具有蝴蝶效应的惶恐在世界范围内就一直没有消停：“To be or not to be, that is the question”。不管是「图书馆消亡论」还是「图书馆大发展论，如果都不曾让身处其中的人看清楚方向的话，那么南卡罗利纳（South Carolina）大学医学图书馆编目与采访部主任Laura Townsend Kane这部集多年图书馆实践和思考之功，纳三十三位工作在不同领域的图书馆员的记述为一体的《图书馆这一行》，以他们亲身的体认和践行，为我们开启了一扇认识图书馆，进入图书馆的新通道。
正如该书原名“Straight from the stacks”所言，该书拨繁见綮，让图书馆工作的实质在作者每一章简练的对具体类型图书馆性质与工作的评介中凸显出来，来自相关类型图书馆的不同图书馆员成长经历的自我介绍，如同在和阅读者对话一般侃侃而谈，直接而鲜活。例如在第一章「公立图书馆这一行」中，作者首先以平实的语言介绍了公共图书馆的要义，公立图书馆就是少数能够随时洞开大门欢迎来自不同年龄、种族或社会各阶层团体的地方。在这里无论长幼、贫贵、残疾甚或无家可归。每位进入公立图书馆的人都很确信他（她）一定能得到即时又有效率的一视同仁的服务。所以公立图书馆员并不是整天呆坐在柜台读书或是帮人借书还书而已。这是一种偏离事实而近乎荒谬的看法。服务公众对资讯的需求实非易事，一个成功的馆员必须具备各种行政、管理、以及组织的技巧；同时他们也需要继续学习，特别是在科技变革及资讯提供开发等领域的知识。不同专职所司的职掌也迥然不同。在这个前提下，尽管职掌和技能有所差别，但所有公共图书馆员都奉守「资讯使用，人人平等」的同一信念：即知识就是力量表现在公立图书馆透过开放的资讯传输管道，平等地授权给所有民众使用。所以想要成为一位公立图书馆的馆员意味着要恪遵图书馆机构的目标，献身于知识传播工作，并对古往今来的知识抱着人人均可享有的胸襟。
然后，作者在「焦点人物」中通过对新罕布夏州基恩市公立图书馆参考谘询服务主管约翰.强森 （John Johnson）、麻萨诸塞州马尔堡市公立图书馆流通主管凯伦.朵宾 （Karen Tobin）、加州千橡市公立图书馆图书馆技术服务主管克莉丝汀.韩朵 （Christine Hendel）等公立图书馆员的工作介绍中，以每个人不同的成长轨迹为我们展现了进入公共图书馆工作的途径、成为一名公共图书馆馆员应具备的素质和教育背景上的要求，以及各自对图书馆工作的体认。最后，在该章中，还对公立图书馆中的重要工作职务，从参考谘询馆员、流通馆员、技术服务馆员到系统/自动化馆员的工作环境、职务责任、教育训练、会员资格推荐几个方面做了精到的介绍。在接下来的章节中，作者以清晰的思路和同样的结构按领域的不同分别介绍了中小学图书馆、大学图书馆、非传统类型的图书馆、医疗与法律图书馆的行业状况。为每一个希望进入该领域的人提供了职业门径，同时，在对各章节焦点人物访谈的叙述中，让我们看到了图书馆的希望之所在：一群热爱图书馆行业并愿意为之牺牲和奉献的真诚的图书馆人。
在这里，我们也看到了图书馆职业发展的一种新方向，除了传统的图书馆外，图书馆员又有了许多新的天地。也许有一天图书馆会变成一个没有疆界的世界，也许图书馆真的会消失，但这又有什么关系呢，因为只要人类不消亡，就会有资讯需求，我们的图书馆员就会无处不在。如果读者想进入到这些非传统的图书馆行业中，或者说成为更为广义的图书馆员。请问你准备好了吗？如果没有，你可翻开「非传统图书馆这一行：公司内部及独立工作馆员」看看还可以做些什么？是如玛丽艾伦.贝蒂斯（Mary Ellen Bates）那样成为资讯经纪人，还是如乔治.索耶特（George Soete）般成为图书馆领域专业的组织发展顾问，或是像辛蒂雅提克.康妮翰（Cindy Altick Cunningham）一样在亚马逊网路公司工作，成为公司内部及独立工作馆员和美国地区网站编目员，还是如裘安.伍蕾克琳斯基（Joann M. Wleklinski）那样成为埃森哲科技实验室知识科技察觉小组的知识管理经理??????这些新开拓的领域让图书馆员的工作充满了变化和挑战，使我们激动不已。正如书中的裘安?伍蕾克琳斯基所言「在数位资讯的世界中，改变是无时无刻在进行而且快速的」。「著作权的争议、宽频网路的可利用性，还有数位传播的世界。这是一个投身于资讯和传递的世界的刺激时刻。」
长期以来，图书馆一直给人以刻板的形象，图书馆是巨大而冰冷的，躲在厚厚的围墙下面，逃避着改变和新事物的出现。图书馆员常常从事一成不变的工作，安逸而缺少变化。据有关调查显示，在1967年，图书馆员是排行最没有工作压力的前五名职业之一。在人们印象里，图书馆员也一定头梳圆髻、戴着厚厚的眼镜、穿着整脊铁鞋。然而，我们现在正身处在一项剧变当中，令人振奋的新科技逐渐问世，对图书馆员的重要性也将犹如以往书籍的重要性一般。获得新知识的管道正在转变，而这样的变革结果到底会如何，现在也还无法确定。然而，毫无疑问地，图书馆员所在的位置，正是要导出变革结果，并确保带给我们一个令人振奋的未来。现在的图书馆员要克服更多挑战，改变更多既定、存在已久的刻板印象。图书馆员给人的形象不应只是善良热情，或是积极热切的读者而已。康妮翰对于图书馆这行非常热忱。她说：「我无法想象在资讯饱和的世界中，有什么样的教育比这更好了。从传统的背景到全然不同的环境，图书馆员所做的事情都很宝贵并且在许多有价值的方面服务这个世界。图书馆员不应该害怕尝试新事物，而且要勇于冒险。」与此相应，从图书馆员中成长起来的管理者：图书馆馆长们则要更为清晰的洞察环境的变化，把握机会，使之成为图书馆的第二本能，而宣传把握好这种机会所能为我们带来的益处，就是图书馆领导人的主要工作。除此之外，全球最大的法律图书馆——纽约大学法律图书馆的馆长玛莉?普莱斯教授认为，现今工作上的要求，以及图书馆领域中的不确定性，已经使图书馆员成为最有压力的工作之一。但图书馆员却没有得到应有的尊重，或是足够的资金回馈。图书馆领导者的职责就是在这个资讯化时代，必须了解、并争取身为专业资讯人所应得的尊重。
不同于一部艰涩的探讨图书馆这个那个建设理论的大部头著作，也不同于那些流于形式的宽泛的职业介绍。这是一个真正执着于图书馆事业的图书馆员在亲切的告诉那些仍然对图书馆职业很迷惘，摇摆不定，或者不知道其方向的人们的一本真实而热忱的职业导读书。
这的确是一部让所有热爱图书馆事业的图书馆员和非图书馆员们激动的书！期待着中文简体版的出版，让更多的人享受到图书馆这一行的快乐。
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南华出版通讯启事
南华出版通讯欢迎推荐新书启事—「台湾书影顾盼」专栏将开设
本讯是为华文出版学术与产业界服务而创办的电子报，自2006年5月4日发行之后，订阅户数为2400余份，其中约70%为大陆出版同业。订阅户目前仍持续成长中，这表示这方面的资讯流通很有需求，也表示我们的努力已得到掌声。
本通讯主要报导华文出版的产业动态与发展趋势，传播出版研究的新观点和各领域的进展。在这基础上，我们也盼能对华文出版提供更新颖具体的服务，因此推出「台湾书影顾盼」专区，以通告近期出版的新书资讯，并盼有助促成两岸间版权交易，及对于新书销售量的提高。费用为每则消息新台币1000元整，刊登于通讯中为期三个月。
其实，我们不是以广告栏位换取广告费用；
而是请您赞助本刊的发展，而本刊则加强为您和产业服务。
欲刊登新书推荐的出版同业，请您提供新书封面图档、新书简介以及版权页介绍等相关资讯，并请填妥【赞助资料表及汇款通知单】，划拨汇款至彰化大林分行6204-51-163669 -70，户名：南华大学。完成划拨汇款后，请以传真或E-mail将【赞助资料表及汇款通知单】回传我们并以电话再次确认；当学校收到划拨之款项时，将会通知出版所，我们便立即为您将收据寄送。本收据名目为捐赠「华文出版趋势研究中心」，并可抵税。其他相关问题敬请与我们联络：
联络人：陈小姐
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简 介：
无论你是正在就读图资系的学生、还是正准备成为专业的图书馆员，又或者你已经是图书馆员，却老是怀疑自己是不是入错行？《图书馆这一行》不仅满足你的好奇心、充实你的求知欲，更为你开启另一扇通往未来知识工作的门窗！《图书馆这一行》提供最新、最广的实务工作信息，网罗传统与非传统的职务型态，带领你感受图书馆这一行的惊奇生活以及酸甜苦辣，鉴往知来，了解信息时代对图书馆工作的冲击与转变。
《图书馆这一行》包含了各种领域的图书馆工作：公立图书馆、学校图书馆、学术图书馆、非传统图书馆、医学
法律专门图书馆、图书馆高层主管。作者凯恩（Kane）完备地描绘出图书馆这一行的工作图像，所有对于图书这一行的问题及疑惑都可以在本书获得解答。
《图书馆这一行》从阶段性的职涯规划到每天的例行公事以及不断提高的服务品质，讨论蔚然可观。藉由现职图书馆员们的现身说法，生动如实地分享他们的成长经验，引导我们综览图书馆各行的工作者群像。他们不仅是未来知识工作者的前身，更是信息科学领域的先行者，通过他们在实务方面的洞识，让我们更有信心去挑战千禧年以来的信息丕变，亦即如何在变动的时代，掌握永恒的知识价值。
团购专线：07-726-5773
订购传真：07-721-9621
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简 介：
本书对中国古代图书文化进行深入的考察，全书共有十个部份，分别论述了书籍的起源、载体、印刷技术等，讨论了中国古代图书的图书成就，总结了中国古人制作和保存书籍的经验，对治书之学也加以概括的介绍，进而理清了书籍发展的脉络，使读者对中国图书文化有了全貌性的认识，可谓一部简明的中国古代文化史。
团购专线：07-726-5773
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