虛擬組織與企業、管理、工作變革
南華大學出版所
郭宣靆
虛擬組織可行嗎？虛擬組織適合所有的企業嗎？為什麼要採行虛擬組織？虛擬組織的運作有何潛在的利弊得失？相信在面對愈來愈無法掌握的社會大環境，管理者或經營者必然會思考這些極為嚴肅的問題。本文試圖從整個管理學的歷史發展脈絡來看虛擬組織的變革情形以及所造成的影響，儘可能跳脫傳統「技術」或「工具」層面的探討，同時，除了拉開時間的範疇，本文更深入到企業生存競爭的關鍵因素—從策略觀來看未來企業的核心優勢。
一、企業變革
學習企業史的好處在於透過研習企業過去的寶貴經驗，除了可以善用前車之鑑，避免再犯同樣的錯誤外，更可以透過類比的思考方式，預知未來可能的變局，以及時做好因應策略。然而，企業畢竟不是孤立的，在企業發展的同時，也與外在的社會環境產生互動，而當代管理學的發展更是隨著現代企業體的不斷演變而在技巧與理論上推陳出新。為了進一步瞭解企業變革對管理可能產生的影響，本節先簡單地從工業革命所造就的現代企業組織模式來追問虛擬組織之所以成為可能的關鍵因素為何，作初步的背景介紹。
彼得•杜拉克（Peter F. Drucker）指出：「現代企業是在美國南北戰爭與歐洲普法戰爭之後出現的。到目前為止，有關企業組織的觀念與結構已歷經兩次重大革命。第一次發生再一八九五年至一九○五年之間。當時，管理階層首次與所有權分離。從本質而言，管理遂成為一項專門的職業與工作。而第一位實行此一觀念的，是德意志銀行的創辦人西門子。…二十年後，企業界又發生了第二次革命性改變。目前仍被大多數人視為典型的現代企業組織結構，是在一九二○年代初期皮爾•杜邦（Pierre S. du Pont）率先重組其家族企業、隨後幾年史隆重新設計通用汽車公司之後逐漸形成的；也就是我們今天常見的指揮控制組織。這類組織的特色唯一方面強調實施地方分權，另一方面成立總公司服務幕僚群、集中人事管理、統籌編列預算及控制財務，並嚴格劃分政策責任與作業責任。一九五○年代初期，當奇異公司完成組織重整，並創造出完備的組織結構之後，第二次的變革達到巔峰。這種組織型態也成為今日世界所有大企業組織結構仿效的典範…。現在，企業組織的觀念即將邁入第三時期，亦即從指揮控制型組織或部門及事業單位組織結構，逐漸轉變為由知識專業人員組成的資訊導向組織。（註1）」
杜拉克《下一個社會》中更進一步論道：第三波的資訊革命，就像十九世紀初期的工業革命一樣，推展的這麼快速，影響的這麼重大。由蒸汽機所帶動的革命一直到了鐵路的發展之後，才有突破性的進展，並造就了目前所看到的企業體系與運作模式；同樣地，一直到了網際網路的快速普及後，我們也才隱約地看見了網絡化的虛擬組織之可能性。
無獨有偶的是，亞佛列德•錢德勒（Alfred Chandler）早在「規模與範疇」（Scale and Scope）這篇經典論述中，就詳細地描述了十九世紀末的美國、德國與英國現代企業的演化情形，不管是鐵路、鋼鐵、化學原料或石油市場，都是在當時為了建立大型企業而投資資本的經理人主導下所發展成型的。而當中最成功的企業，無不是透過製造、管理或配銷上的創新投資來實現其利益的。在那段期間，沒有辦法達成協調性與內部投入的企業，很快地就會被擠下世界的競爭舞台，而英國企業的屢錯良機就是值得警惕的例子。
由此可知，當革命的觸媒引燃之後，企業若是無法因應環境來改變，就很有可能導致失敗。在第一次工業革命成功的企業，就是能夠意識到：在鐵路所造就的新經濟環境下，唯有靈活地調整資源的投入，以創新的組織型態來發展企業的核心競爭能力，才是企業持續生存的唯一方法。杜拉克甚至認為最重要的是心態上的轉變：
鐵路發明後出現的新產業，在科技層面上，跟蒸汽機或工業革命沒有什麼關係，新產業不是蒸汽機的「骨肉」，而是蒸汽機「精神上的後代」，新產業會出現，完全是因為產業革命帶來的心態和技術，這是一種接受、甚至熱烈歡迎新發明的精神，是接受、甚至熱烈歡迎新產品和新服務的心態（註2）。
雖說「知難」，但「行更難」，從體認大環境的改變，乃至於調整心態、決心改革，到最後策略選擇的過程中間，背後隱藏了多少管理上的哲學與經驗累積出的智慧，「如何而可行」於是成為各企業思索的焦點。亨利•卻斯堡（Henry Chesbrough）和大衛•提斯（David Teece）認為：企業之所以缺乏策略性力量與協調力的分權化模式，其實是錯誤的組織策略造成的（註3）。這意味著說：組織策略的選擇是很重要的，而且創新的條件必須以「技術核心」的掌握最優先。
虛擬組織的選擇，無可避免地應該接受這樣的考驗。亨利•卻斯堡和大衛•提斯從「創新」的觀點提出組織策略的可能選擇方案（如圖一），並從「網絡」的角度點明了虛擬組織之所以可能的關鍵因素在於是否佔據了生產網絡的中心位置，也就是充分掌握了「技術核心」。兩人甚至斬釘截鐵地道出：「少有虛擬企業能透過將所有業務外包，而持續地生存與繁榮。相反地，可行的虛擬組織謹慎地培養與保護內部的能力，這種能力是鞏固競爭優勢的必要基礎。它們投資可觀的資源，以維持並延伸內部核心競爭力。事實上，沒有這些獨特的能力，它們在網絡中的策略性地位將是短暫的。（註4）」
圖一：與創新匹配的組織（註5）
事實上，從資訊科技的觀點來推論虛擬組織的必然性或過分強調電子商務的龐大商機，是犯了「科技」迷思的毛病。從亨利•卻斯堡和大衛•提斯的研究發現—最成功的虛擬企業往往是因為它們位於極不平等網絡的中心位置：
耐吉（Nike）也許依賴它亞洲的製造夥伴，但是它在設計與行銷上的能力，讓它在整個網絡關係中得以發號施令。在電腦產業，英特爾（Intel）有效控制了80X86微處理器標準，微軟主導了個人電腦作業系統，而昇陽則是駕馭SPARC架構。這些公司控制與協調所屬領域的科技進展，而就這一點來看，它們運作得更像是一個整合型公司，而非以市場為基礎的虛擬企業（註6）。
乍聽之下，似乎每一家公司都只需做自己最拿手的事情，其餘部分外包給專業的組織去做就可以了，畢竟在這些領域裡，永遠無法與專家競爭的。然而，從「網絡」的觀點來看，這樣的論調是很弔詭的。因為若是把企業的「核心」工作也外包出去，那麼該企業也就沒有存在的必要了。也就是說，失去了「中心」的地位並不可怕，也不必然導致失敗，但若是喪失了「核心」的能力，則企業也就幾乎等於消失了。因此，虛擬組織只是一種創造核心能力的方式，策略聯盟或內部開發的選擇時機也很重要。
二、管理變革
傳統管理理論是建立在工業時代的科層組織，其最大的特點就是「理性化」，而現代組織的特性就是以「理性」的形式呈現，這派理論的代表人物乃以Frederick Taylor和Henri Fayolru為首的古典管理理論家。Tylor的科學管理觀念就是在追求生產效率的極大化，並讓管理階層透過控制勞工活動的方式來達成。這種策略的假設在於相信每個個體都是理性的，他們藉由犧牲某種程度的個體自主性以換取較高的物質生活水準。因此，在Tylor看來，透過科學管理，可以排除組織內部非理性和情緒化的人為因素，而改以正式、理性的結構則可確保效率的最大化與衝突的最小化（註7）。
Dimaggio和Powell也曾在其經典的「再訪鐵龍」文章中討論到：官僚體系的普及或同質性組織的發生是因為受到組織場域的結構化影響所致，而這個場域的結構化過程則是因為受到國家統治與專業分工的關係，儼然成為二十世紀後半葉最重要的組織發展形式。高度結構化的場域有助於個別組織在不確定的環境下依然保有其競爭能力，同時也回過頭來強化了組織在結構、文化與產出方面的同質性（註8）。也就是說，官僚的科層組織之所以產生如此龐大的影響力且普遍被企業所採用，乃是因為官僚的科層組織在工業時代是極具有創新型態的組織，且在某種程度上相當備有競爭能力。於此，機械化的效率觀與現代化的進步觀，便成為管理學發展的主要指導方針。
福特主義（Fordism）就是結合Ford車廠的生產線實作和Tylor的科學管理方法而成的一組觀念，是人與機器在物質生產的現代化系統中，能夠和諧共存的方式。福特主義根據理性原則將這樣的關係組織起來，建立不受個人影響的規定和指令以求付諸執行。其目標在於將人當作促成產出最大化的理性化生產因素。Ford也知道，產品的大量生產必須配合大眾的消費，才有可能避免生產過剩的經濟危機發生。因此，福特主義還包括了對消費的重視，其影響力之深遠，乃至於國家政府都無法袖手旁觀，而必須透過政治干預的手段，來維持經濟的穩定與成長。自此，福特主義的發展也跨越了工作組織的疆界，進入到相對一致化的社會經濟系統，並透過社會經濟的理性化過程，同時連結生產、消費與文化預期（註9）。
一直要到一九二○年代中期的霍桑研究（Hawthorne studies）提出了人類關係運動（Human Relations Movement）之後，Tylor的物質報酬激勵觀點才受到挑戰。人類關係的研究強調工作的社會性格面向，認為有良好的人際互動關係才能夠維持激勵與生產力。接著便開始有學者如Etzioni、Blau和Scott提出應該依不同競爭環境調整組織形式的看法，甚至也有像Merton這種強烈質疑官僚組織形式根本無法適應不斷變動環境的激進人士（註10）。
不過，儘管開始有批評的聲音出現，但這些批評的前提假設仍然是以組織理性與效率為前提，缺乏真正深刻的反省能力。即便是像人類關係理論或工業心理學的出現，開始有人注意到人性化的管理模式與關心組織內部的生活，但追根究底，其目的還是圍繞著要如何將勞工理性化的議題打轉，本質上還是屬於福特主義／官僚組織原則的邏輯（註11）。
一直到了一九六○年代早期，泰勒式管理結合了人類關係和工業心理學的人事管理，維持了福特主義的不墜地位，只不過這樣的盛況只維持了十年，主要是因為受到了來自西方世界以外的經濟、文化影響，特別是日本。於是，開始有人討論組織環境的變遷，研究因應之道，好讓經濟能夠持續地發展。（註12）。
而當社會逐漸邁向後工業或後資本主義社會，或是所謂的資訊社會、後現代社會，加以電腦、網路科技的影響，社會、環境、消費市場也產生了本質性的改變。企業為了因應這樣的情勢，於是在管理技巧與理論發展上力求革新，當前最為人所熱烈討論的便是—知識管理與學習型組織理論。彼得•杜拉克說道：
未來的企業，尤其是大企業，必然會走向以資訊為導向的組織結構。人口結構的大趨勢是一個主要的推動力量；知識工作者將取代從事體力及文書工作的人，成為人力資源市場的新主流，而且之市工作者不會再接受一百年前企業模仿軍隊所建立的指揮控制型組織結構。經濟需求則是推動此一變革的另一個因素。大企業非得不斷地創新，甚至要積極扮演創業型組織的角色，否則很難在市場中繼續生存下去。不過資訊技術的發展，才是最大的推動力量（註13）。
知識管理的提倡乃是基於對「知識」資本的重要體認，特別是在資訊氾濫的時代，對知識的有效掌握，也就是對企業「核心能力」的有效掌握。「虛擬組織」成為企業的重要選擇，根本的原因在於能夠有效地運用人力（專業知識）資源，降低內部固定成本以及彈性化地適應外在變動環境。
在另一方面，Peter Senge跟隨其老師Forrester所發展之系統動力學，提出了「學習型組織」的理論，企圖以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。其與自然科學的混沌理論（chaos theory）、複雜科學（science of complexity）所探討的論題相同，都是深入思考複雜環境變化背後的本質，期以瞭解整體動態運作的基本機制，尋求一種執簡馭繁的管理智慧。Senge所發展的「學習型組織」是一種新型的組織概念：分權、扁平化、有彈性、能夠不斷學習、不斷超越自我與創造未來的組織（註14）。而要達成這個目標，Senge提出五項修練：（一）系統思考（system thinking）、（二）自我超越（personal mastery）、（三）心智模式（mental model，或「改善定見」）、（四）建立共同遠景（building shared vision）、（五）團隊學習（team learning），可謂是當今管理學的一大變革與挑戰。
不過鍾燕宜認為：學習型組織有著實行上的困難，事實上，理論本身也存著不少過於簡化的假設，有鑑於此，鍾燕宜針對五點學習型組織的假設：面對混沌環境需要新的組織典範、反思及探究組織文化的心靈地圖、人是具有實現心靈深處的熱望、在共同遠景的引導下，個體會產生以集體利益為重之理性行為、五項修練的精熟與結合是建構學習型組織的充要條件，分別提出五點相對應的後設批判：多元觀點並存的解析環境途徑、洋蔥效應（衝突、低效率）、成員靈性成長的抗拒心理、集體行動觀與個別行動觀的爭辯、陷入套套邏輯的循環論證（註15）；由此可知，管理學的諸多理論在面對日益分散、動態、扁平化的「虛擬組織」，已經不是單純如同第一節所提的是策略上的選擇問題，而是根本管理技巧上的革新。
三、工作變革
虛擬組織所帶來的衝擊不僅是企業或管理方面，更是與一般大眾的工作、生存權益息息相關。平均而言，工業國家每一種行業約一半以上會受資訊市集的影響。未來的工作型態，受到企業發展電子商務的影響，無論是間接交換實體的商品或是直接提供資訊的服務，以臨時約聘為主的「知識工作者」，將成為普遍的勞動生產來源。企業同時提供標準化與客制化的產品或服務，且對於員工的約束力愈來愈小，因此，員工普遍體認到：忠於專業技術遠比忠於企業組織要來的更為重要。即使是工作的忠誠美德也變成一種短期性的約束行為。
可預見的是，工作任務將日益零細化，「學習」逐漸成為員工的生活重心，不可能再有「一技在身，終身受用」的保障。各種以專業為導向的小團體將逐漸興盛，彼此分享著最重要的技術訊息，很可能是以「虛擬設群」的方式出現，組織內部的「溝通品質」與「團隊精神」便決定了該企業的成敗與否。傳統企業若無法掌握這批極具創意的「六、七年級生」，或是依然採用傳統的管理模式來對待這批員工，不僅無法轉型成長，還將因為人力資源的日漸枯竭，而喪失競爭力。「創意」不是用來管理的，是用來「激發」互動的。新世代的員工把成長與學習看的比金錢上的報酬更為重要，畢竟腦袋裡的創意與變化無窮的資訊才是真正確保員工持續擁有核心競爭能力的寶貴資源，不容輕易扼殺。
我們也可能看到「工作中心」（work centers）崛起，正如邁可•德托羅斯（Michael Dertouzos）所言：「雖然工作可能從大型企業中心轉移到地方社區，但不見得一定轉移到我們家中。工作中心會是臥室社區裡的實體設施，我們群聚那裡工作。…這些工作中心除了提供豐富的辦公室服務，還與住家及家裡令人分新的事物隔絕，並建立一個社會環境，人們似乎會喜歡這樣的地方，甚至有其需要。…資訊市集拉近時空的能力，將讓殘障人士、閒居家中者、子女還年幼的父母親以及其他人做出的工作品質，和辦公室全職工作的員工毫無兩樣。…在家工作和半職工作取得新的合法地位後，會擴大潛在的員工人數，就業市場也會擴張，因為人們的就業機會不再侷限於住所附近。（註16）」
企業必須讓員工負起更大的決策責任，提供他們更多的知識，告訴他們為什麼要做某些事情以及由誰做，為什麼要做某些決定以及由誰做。整個企業的責任和知識增加後，需要加強在職教育，因為組織的知識性質會隨著時間而產生變化。德托羅斯在一場國際會議的專案發表中指出，成功的企業應注意：
審慎培養出優良的勞工團隊，受過範圍廣泛的教育，而且不斷訓練，賦予他們更多的責任，並給予適當的讚揚和獎賞。
企業間加強合作，含供應商、競爭同業，以及政府。
專注於生產，方法是嫺熟新的製造技術，強調製程，以及永不止息地改善。曉得自己生存在全球經濟體中，注意和關心別人的利益和習慣、四處搜尋全球最好的技術和最好的供應商，並比較自己的作法和全球最好的競爭對手的異同（註17）。
新的「組織人」（或「聯合操作員」）於是出現。艾文•托佛勒（Alvin Toffler）就曾明白宣稱：「當自動化機器接管一般例行工作…社會的動力（及其組織）將愈來愈轉向解決非例行性問題。因此，我們便需要更高的想像力及創造力，而此種需求不是人員固定、結構恆定、上下分明的層級組織所能提供的。今日，組織已牢牢受制於技術及社會的激變，研究發展愈形重要，新奇的問題日新月異地出現，在在皆能加速層級形式的衰落。在這些先進的拓荒組織中，人類關係的新系統便出現了。（註18）」這類暫時性組織的新精神頗近於企業家的冒險精神：
於此，我們可以看出新型組織人的出現。這種人儘管在形式上擁有多重關係的型態，但在基礎上卻不受任何組織約束。在工作上，他往往存再組織所建立的暫時性集團，借用其裝備，以自身的技術及創造力解決問題。但是只有適合他興趣的工作，他才會去做。他約束關係的對象是自己的事業，是他自身的自我實現（註19）。
也就是說，當新的「組織人」與正式組織結構的關係加速替換之後，非正式組織的週轉性亦隨之提高，而員工的流動性亦隨之加快。無形中，人與人之間的關係網絡，特別是透過「專業連帶」而非「身分連帶」的互動，讓終身學習不再成為夢想。不過必須注意的一點是，高專業所背負的高壓力與高緊張也會隨之而來，是否科技在某方面固然提高了組織運作的效率，卻又在另一方面加重了人類自我提升的迫切性。得失之間，孰輕孰重，將是未來所有（虛擬）組織與工作者所必須共同面對、承擔的問題。
註1：杜拉克等著、張玉文譯（2000）。《哈佛商業評論精選—知識管理》（Harvard Business Review on Knowledge Management.）台北：天下遠見，頁21-22。
註2：彼得•杜拉克（Peter F. Drucker）著、劉真如譯（2002）。《下一個社會》（Managing in the Next Society: Beyond the Information Revolution）。台北：商周，頁38。
註3：亨利•卻斯堡（Henry Chesbrough）、大衛•提斯（David Teece）（2002）。〈依創新型態架構組織：虛擬組織可行嗎？〉。《哈佛商業評論》（中文版）12:126。
註4：同註2，頁124。
註5：轉引自同註2，頁122。
註6：同註2，頁125。
註7：Hancock, Philip and Melissa Tyler（2001）. Work, Postmodernism and Organization: a Critical Introduction. SAGE Publications: London, pp39-40.
註8：Dimaggio, Paul J. and Walter W. Powell. (1983) “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” ASR 48:147-61.
註9：同註7，pp40-41.
註10：同註7，p41
註11：同註7，p42
註12：同註11。
註13：杜拉克等著、張玉文譯（2000）。《哈佛商業評論精選—知識管理》（Harvard Business Review on Knowledge Management.）台北：天下遠見，頁4。
註14：鍾燕宜（1996）。〈學習型組織理論的意涵與批判(上)〉。《人事管理》33:9=391， 頁6-7。
註15：鍾燕宜（1996）。〈學習型組織理論的意涵與批判(下)〉。《人事管理》33:10=392， 頁36-42。
註16：邁可•德托羅斯（Michael Dertouzos）著、羅耀宗譯（1997）。《資訊新未來》（What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives）。台北：時報文化，頁229。
註17：同註16，頁235。
註18：艾文•托佛勒（Alvin Toffler）著、蔡伸章譯（1994）。《未來的衝擊》（Future
Shock）。台北：時報文化，頁124。
註19：同註18，頁130。